donderdag 14 november 2013

Hoe gaan we aan de slag met procesmanagement bij bibliotheken?

Herman Heemskerk
kwaliteitsadviseur bibliotheken
Voordat procesmanagement kan worden toegepast, is eerst de overtuiging nodig dat het een belangrijke bijdrage levert aan het succes van de organisatie. Sense of urgency én sense of excitement bij het management zijn primaire succesvoorwaarden. Pas dán komt de intrinsieke motivatie om er serieus mee aan de slag te gaan. En om dóór te zetten om de hobbels en obstakels te nemen die in de weerbarstige praktijk opdoemen. In dit tweede artikel over procesmanagement ligt het accent op het ‘hoe’. Op welke manier kan het worden ingevoerd en onderhouden en welke middelen zijn daarbij nodig?

Mijn vorige artikel over procesmanagement ging vooral over het wat en waarom. Daarin werd gewezen op het verband tussen de proces- en de organisatiestructuur: wanneer we alleen in organisatiestructuren denken, organiseren we verticaal. De ‘hark’ en de hiërarchie zijn dominant en niet de klant. Door te denken in resultaten voor de klant wordt er horizontaal georganiseerd.

Deze horizontale benadering sluit goed aan bij het begrip klantgerichtheid: het herkennen van de wensen, behoeften en belangen van zowel interne als externe klanten en hiernaar handelen. Zich inleven in klantsituaties, denken in klantoplossingen en deze omzetten in activiteiten/handelingen. Ook stimuleert en verbetert klantgerichtheid de afstemming en samenwerking tussen organisatieonderdelen teneinde klanten beter te kunnen bedienen. Procesmanagement gaat in essentie om het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening in de ogen van de klant. De gewetensvraag voor het management is dan ook of het zich voldoende bewust is van de consequenties die klantgerichtheid heeft voor de inrichting van de organisatie en de aansturing daarvan.

Onderzoek
Afgelopen zomer voerde Sensus-methode BV een onderzoek uit naar de beleving van procesmanagement in uiteenlopende branches. De algemene conclusie luidde dat medewerkers geen duidelijk beeld hebben van hoe het management over procesmanagement denkt, wat niet bevorderlijk is voor procesgericht werken. En in het verlengde daarvan: weinig aandacht in het werkoverleg voor processen komt de betrokkenheid van en draagvlak onder de medewerkers niet ten goede.
De remedie die de onderzoekers voorstellen, is om hierover helder en duidelijk in de organisatie te communiceren en daarbij een ‘uniforme taal’ te gebruiken:
- Door in groepsverband actief met de betrokken medewerkers processen te beschrijven ontstaat draagvlak en enthousiasme.
- Door processen regelmatig op actualiteit te controleren en medewerkers te vragen naar verbeteringen kunnen die processen slimmer worden ingericht.
- Door meetbare doelen te stellen valt te controleren of die ook gehaald worden.
- Door de behaalde resultaten te delen en te bespreken kunnen successen gevierd worden.
Deze aanpak heeft - niet toevallig - verdacht veel weg van de PDCA-cyclus en de IMWR-cirkel uit het INK-model. Eigenlijk niets nieuws onder de zon dus.

Brancheprogramma
In opdracht van de Vereniging van Openbare Bibliotheken (VOB) en het Sectorinstituut Openbare Bibliotheken (SIOB) ontwikkelde Bureau Hörnig, vanuit de praktijk van een aantal bibliotheken, een referentiemodel waarin diverse bibliotheekprocessen zijn beschreven: het brancheprogramma De Bibliotheek onderneemt. Tot nu toe gaat het om de processen mediaverwerking, titelbeheer, applicatiebeheer, in/uitschrijvingen van leden en (centraal) collectiebeleid. De VOB heeft een mantelovereenkomst gesloten met Bureau Hörnig om bibliotheken in staat te stellen om met behulp van dat landelijk referentiemodel aan procesoptimalisatie te werken in de eigen organisatie.

Deze aanpak zal zeker in een behoefte kunnen voorzien en - in combinatie met het bovenstaande - tegemoet komen aan de voorwaarden voor succes. Ik wil echter vérder gaan en aangrijpingspunten bieden om de regie stevig bij het management van de bibliotheek te leggen.

Processen
In procesmanagement wordt onderscheid gemaakt tussen het primaire proces, het ondersteuningsproces en het besturingsproces. Primaire processen zijn alle activiteiten waarvan de output direct bijdraagt aan het resultaat voor de klant. De primaire bedrijfsprocessen vormen het bestaansrecht van een organisatie.
Welke primaire processen zijn er nu in de bibliotheek? Voor een antwoord daarop kan het helpen om te kijken naar een productbegroting, waarin de door de bibliotheek geleverde diensten (aan doelgroepen en instellingen) gekoppeld zijn aan kosten en baten. Voor het overzicht is het goed niet meer dan tien product(groep)en te onderscheiden (zoals: uitleenproces, inlichtingen- en advieswerk, educatieve dienstverlening in huis en aan instellingen, digitale bibliotheek). Met de vaststelling van de primaire processen ligt er een goede basis voor de ‘procesarchitectuur’. Deze geeft een overzicht van de processen in een organisatie, de relaties tussen die processen en de richtlijnen die gevolgd moeten worden bij het organiseren en beschrijven van de processen.
De ondersteunende en besturende proceselementen zijn in alle organisaties nagenoeg identiek. Bij ondersteuning gaat het om personeelszaken, financiën, ICT, PR, marketing, facilitaire zaken en dergelijke. De planning & controlcyclus is het besturingsproces.

Uitgangspunten
Alvorens over te gaan tot het gestructureerd invoeren van procesmanagement met behulp van onderstaand stappenplan is het goed eerst een aantal uitgangspunten vast te leggen, zoals:
- Stel de klant centraal.
- Organiseer procesgericht in plaats van afdelingsgericht.
- Ken taken en verantwoordelijkheden toe. Het is verstandig om voor elk proces een proceseigenaar aan te wijzen die van begin tot eind van het proces verantwoordelijk is. Dat vraagt om goede afstemming tussen die proceseigenaar en de diverse leidinggevenden, omdat een proces per definitie afdelingsoverstijgend is!
- Pak het beschrijven van processen projectmatig aan.

Stappenplan
1. Visie
Het management zorgt ervoor dat haar visie en doelstellingen ten aanzien van het procesmanagement zijn vastgelegd en dat er collectief draagvlak is of ontstaat. Zij communiceert duidelijk naar de interne organisatie dat ervoor is gekozen een traject van procesmanagement in te gaan: wat het belang voor de organisatie is, welke aanpak gevolgd wordt en wat zij van de medewerkers verwacht.
Na benoeming van een projectleider en eventueel de projectgroepleden gaat de projectgroep aan de slag met de gebruikelijke organisatorische aspecten van een project. De afspraken dienen door het management goedgekeurd, vastgelegd en intern gecommuniceerd te worden. De projectgroep stelt een plan van aanpak op met duidelijke doelstellingen en inzet van tijd en kosten per fase. Uiteraard heeft dit plan de visie en doelstellingen als uitgangspunten.

2. Processen identificeren
Welke processen zijn er binnen de organisatie en wat is hun onderlinge samenhang? Het management moet duidelijk zijn en overeenstemming hebben over de primaire processen, de ondersteunende en besturende processen én het procesmanagement.
Het is verstandig om aan de inventarisatie een prioriteitstelling toe te voegen: welke primaire processen zijn het meest belangrijk en urgent om te beschrijven? Waar wordt verwacht op korte termijn efficiencywinst te kunnen boeken? Welke processen lopen stroef en leveren te weinig resultaat op? Geeft een klanttevredenheidsonderzoek aanleiding om een bepaald proces als eerste onder de loep te nemen? Wil de bibliotheek bepaalde comfortdiensten creëren om klanten te behouden die anders zouden weglopen? Waar lopen de mensen in de organisatie het meest warm voor: wat vergroot hun werkplezier, verlaagt hun werkdruk, verkort de doorlooptijd en laat de klanttevredenheid toenemen?
Hierna kan het project van start met het identificeren en vastleggen van de processen. Het opstellen van de primaire processen is het eerste wat het management doet. Op grond daarvan worden vervolgens de bijbehorende ondersteunende en besturende processen vastgesteld.

3. Format bepalen
De keuze voor het format waarin de processen worden beschreven, berust veelal op toeval. Vaak is er in de loop der jaren binnen de organisatie een format ontstaan. De kans is groot dat dat niet optimaal is, omdat het niet alle benodigde informatie kan opnemen, of - nog erger - niet de gewenste informatie kan reproduceren. Er is geen enkele externe norm die voorschrijft hoe u uw processen moet vastleggen en weergeven. Een optie is om te kiezen voor de aanpak van het landelijk referentiemodel.
Het is handig iets te bedenken dat als Programma van Eisen kan dienen voor zo’n format. Een format moet:
- het hogere management voorzien van sturingsinformatie;
- het middenmanagement voorzien van middelen om te meten en procesinzicht en -overzicht leveren om het werk op de werkvloer te kunnen coördineren;
- de uitvoerende medewerkers helpen met duidelijke, uniforme werkafspraken;
- de auditerende instantie inzicht geven in hoe de werkafspraken gekoppeld zijn aan de certificeringseisen.

Voor die sturingsinformatie zijn kritische prestatie-indicatoren (kpi’s) van groot belang. Kpi’s geven het functioneren van een proces en de mate waarin het doel bereikt wordt in meetbare eenheden weer. Ze worden vanuit de visie van het management voor de gehele organisatie bepaald. Vervolgens worden per proces kpi’s vastgesteld, over het algemeen door de betreffende afdeling zelf. Het managementteam stelt ze daarna definitief vast.

Het werken met kpi’s biedt als voordelen:
- eenvoudiger beheersen en (bij)sturen van processen;
- signaleren van verbeterpunten;
- werken op basis van feiten in plaats van ‘gevoel’;
- duidelijk meetbaar.

Het is een mooi aanknopingspunt om te oefenen met kpi’s als er servicenormen zijn met behulp waarvan klanten de bibliotheek kunnen aanspreken op haar beloften. Probeer die beloften maar eens hard te maken door ze SMART te maken! Klantgerichtheid in optima forma!
Het is belangrijk dat het format past bij de visie van de organisatie in het algemeen en bij de visie op procesmanagement in het bijzonder. Het succes van procesmanagement ligt voornamelijk in de wijze van implementatie en gecreëerde draagvlak binnen de organisatie. Het hanteren van een eenduidige methodiek is essentieel. Het format moet helder, snel en praktisch zijn, want de beschreven processen moeten in de praktijk ook daadwerkelijk worden toegepast door de medewerkers. Hoe mooi de processen ook beschreven zijn, als niemand ze weet te vinden (of als ze in onhandzame boekdelen in de kast staan), worden ze niet toegepast. Zonde van de tijd en de energie die daarin zijn gestoken. Een wezenlijk onderdeel van een format is dus de beschikbaarheid voor de medewerkers. Kan men er eenvoudig bij via intranet of het web?
Ook is essentieel of u voldoende capaciteit hebt om de juiste input én output te genereren. En of u optimaal gebruikmaakt van de processen. Zorg ervoor dat er medewerkers zijn die zich kunnen focussen op het gehele traject van procesbeschrijving en zorg ervoor dat de kennis wordt ontsloten voor de (gehele) organisatie. Ook de kennis die in het hoofd van zeer ervaren medewerkers is opgeslagen.

4. Processen beschrijven
Er zijn verschillende manieren waarop processen beschreven kunnen worden, met elk hun voor- en nadelen. Grofweg kan onderscheid gemaakt worden tussen een specialistenbenadering en een werkgroepbenadering. Een combinatievorm levert de meeste voor- en de minste nadelen op. Bij deze aanpak participeren de medewerkers zelf actief in het opstellen van de eigen processen onder begeleiding van een deskundige interviewer (externe specialist of daartoe opgeleide eigen medewerker). De medewerkers leren zo proces- in plaats van afdelingsgericht te denken en worden zich meer bewust van het effect van hun handelingen op de andere processen binnen de organisatie. De gebruikte interviewtechniek combineert het goede van de top-down en bottom-up benadering. Dit vergroot de kans op het slagen van het procesmanagementproject aanzienlijk.
Het is de bedoeling dat het proces beschreven wordt zoals dat in de realiteit verloopt. Eventuele kleine wijzigingen kunnen - indien daar overeenstemming over is en de wijzigingen betrekking hebben op de eigen afdeling - doorgevoerd worden. Zodra de gevolgen van deze wijzigingen echter afdelingsoverstijgend zijn of er voortdurend discussie is over de te volgen activiteiten, dan moeten deze aanpassingen aan de projectgroep voorgelegd worden. De lijnorganisatie bepaalt, in overleg met de projectgroep, of en wanneer het proces herzien moet worden.

5. Implementeren
Implementatie is een kwestie van ‘geen woorden, maar daden’. Het gaat om het maken van goede afspraken, mensen aanspreken op hun handelen en gericht communiceren. De volgende zaken moeten in ieder geval geregeld zijn voor een succesvolle implementatie:
- goedkeuring van het management voor de beschreven processen en het maken van een implementatieplan;
- opstellen implementatieplan, inclusief communicatieplan en eerste auditplan;
- afspraken maken over de wijze van terugkoppeling.

De manier van implementeren van nieuwe processen verschilt per organisatie. De factoren die hierbij van invloed kunnen zijn, variëren van de heersende bedrijfscultuur tot uiteenlopende omgevingsfactoren. Elke implementatie verdient daarom een aanpak op maat.
Duidelijke, tijdige én eerlijke communicatie vergroot de acceptatie van de nieuwe werkwijze door de medewerkers. Dit lijkt een open deur. In de praktijk blijkt echter verrassend vaak dat juist de communicatie onvoldoende is of zelfs geheel ontbreekt.

6. Toetsing
De processen zijn geïmplementeerd, het procesmanagementtraject is doorlopen en de beschreven bedrijfsprocessen sluiten aan bij de gewenste bedrijfsvoering. Klaar? Nee, want dit is geen statisch gegeven. De bedrijfsvoering is onderhevig aan veel invloeden en veranderingen. Dat betekent dat de bedrijfsprocessen steeds mee moeten veranderen. Beoordeel daarom regelmatig of de beschreven processen daar nog bij aansluiten.

Met een interne audit op procesniveau kan worden beoordeeld of:
- de doelen van de processen bereikt worden;
- de processen bijdragen aan de ondernemingsdoelstellingen;
- de processen passen binnen het geheel van activiteiten;
- de organisatie klaar is voor de externe audit (dus voor certificering);
- er verbeteringen nodig zijn;
- eerdere verbetervoorstellen effect hebben gehad.

Hiermee is de PDCA-cyclus rond, kan het resultaat worden geborgd en kan op moment x de nieuwe ronde van start om de bibliotheek op een nóg hoger niveau te brengen, waarmee zij nog beter voldoet aan de behoeften en verwachtingen van de gebruikers! Een goede timing is van belang bij het overdragen van het afgeronde project aan de staande organisatie.



Herman Heemskerk is werkzaam als consultant bij Acta Advies (www.acta-advies.nl), adviseur kwaliteitszorg bij de Bibliotheek Amsterdam, auditor bij de Stichting Certificering Openbare Bibliotheken en secretaris Platform Kwaliteitszorg Openbare Bibliotheken.

Verder lezen

- Bakker, Renco J.M. Horizontaal organiseren : horizontaal en procesgericht denken, construeren, besturen en samenwerken.
- Pampus, Bernadette van. Kwaliteitsmanagement : een praktische handleiding voor de invoering van kwaliteitszorg.
- Pampus, Bernadette van. Kwaliteitsmanagement en draagvlak.
- Pampus, Bernadette van. Kwaliteitsmanagement en interne auditing.
- Obers, Gerrit-Jan. Procesarchitectuur als veranderinstrument : strategische ambities realiseren met bedrijfsprocessen.
- Wijnands, Niek. Scenario naar lean : een draaiboek om verspillingen terug te dringen.
- Sensus-methode mailingcyclus Procesmanagement: stappenplan voor procesmanagement.

Geen opmerkingen:

Een reactie posten