Rollen in Business Process Management

Hans Bloemen
BPM specialist

Het beschrijven van werkprocessen heeft altijd een doel. Dat kan variëren van efficiënter werken tot certificering tot het implementeren van procesgericht werken al dan niet in relatie tot bijv. INK. Ook bij populaire ontwikkelingen als het LEAN maken van werkprocessen of het opstellen van klantgerichte werkprocessen leveren procesbeschrijvingen een belangrijke bijdrage.

Maar met het beschrijven van processen,  het verbeteren op basis van een proces of het klantgericht maken van werkprocessen ben je er nog niet. Je zult een aantal BPM rollen moeten beschrijven en toekennen.

Bij allerlei BPM methoden kom je een grote diversiteit aan rol-namen tegen die in relatie staan tot het Business Process Management: Procesmanager, procesbeheerder, proceseigenaar, procesbewaker,  procesanalist, procesarchitect, procesontwerper, procesverantwoordelijke, procescoach, procesexpert, procescoördinator, procesauditor, procesadviseur, procescontroller, procesleider.

What’s in a name?  Sommige rol-namen zijn ondubbelzinnig, zoals procesauditor. Andere worden heel verschillend gebruikt, zoals proceseigenaar. Het maakt niet veel uit hoe je een rol noemt, als binnen de organisatie maar bekend is bij welke rol welke taken en verantwoordelijkheden horen.

De volgende twee rollen zijn essentieel om procesmanagement überhaupt van de grond te krijgen:

• Verantwoordelijkheid voor het proces. Deze rol zorgt dat er een goed proces staat waar de organisatie mee overweg kan. Tevens zorgt deze rol ervoor dat iedereen op de hoogte is van actuele ontwikkelingen en hij/zij is het aanspreekpunt voor het proces in het kader van efficiëntie- en kwaliteitsverbeteringen. Bij voorkeur is dit een medewerker die eveneens een rol heeft in het proces en alles van het proces afweet, ook over de afdelingsgrenzen heen.
• Verantwoordelijkheid voor het resultaat. Deze rol bewaakt de resultaten en legt verantwoording af voor het behaalde resultaat. Bij voorkeur is dit de manager van de afdeling waar een belangrijk deel van het proces zich afspeelt.

De overige rollen worden ingevuld al naar gelang de grootte van de organisatie en het doel van het beschrijven van de werkprocessen. Hiernaast zal het duidelijk zijn dat er ook afspraken gemaakt moeten worden, zoals hoe om te gaan met wijzigingen van processen. Hiervoor moet een proces beschreven worden waarin de bovengenoemde 2 rollen zullen acteren.

Binnen de tooling waarin de werkprocessen zijn vastgelegd is het belangrijk om per proces de genoemde verantwoordelijkheden vast te leggen.

Hoe gaan we aan de slag met procesmanagement bij bibliotheken?

Herman Heemskerk
kwaliteitsadviseur bibliotheken

Voordat procesmanagement kan worden toegepast, is eerst de overtuiging nodig dat het een belangrijke bijdrage levert aan het succes van de organisatie. Sense of urgency én sense of excitement bij het management zijn primaire succesvoorwaarden. Pas dán komt de intrinsieke motivatie om er serieus mee aan de slag te gaan. En om dóór te zetten om de hobbels en obstakels te nemen die in de weerbarstige praktijk opdoemen. In dit tweede artikel over procesmanagement ligt het accent op het ‘hoe’. Op welke manier kan het worden ingevoerd en onderhouden en welke middelen zijn daarbij nodig?

Mijn vorige artikel over procesmanagement ging vooral over het wat en waarom. Daarin werd gewezen op het verband tussen de proces- en de organisatiestructuur: wanneer we alleen in organisatiestructuren denken, organiseren we verticaal. De ‘hark’ en de hiërarchie zijn dominant en niet de klant. Door te denken in resultaten voor de klant wordt er horizontaal georganiseerd.

Deze horizontale benadering sluit goed aan bij het begrip klantgerichtheid: het herkennen van de wensen, behoeften en belangen van zowel interne als externe klanten en hiernaar handelen. Zich inleven in klantsituaties, denken in klantoplossingen en deze omzetten in activiteiten/handelingen. Ook stimuleert en verbetert klantgerichtheid de afstemming en samenwerking tussen organisatieonderdelen teneinde klanten beter te kunnen bedienen. Procesmanagement gaat in essentie om het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening in de ogen van de klant. De gewetensvraag voor het management is dan ook of het zich voldoende bewust is van de consequenties die klantgerichtheid heeft voor de inrichting van de organisatie en de aansturing daarvan.

Onderzoek

Afgelopen zomer voerde Sensus-methode BV een onderzoek uit naar de beleving van procesmanagement in uiteenlopende branches. De algemene conclusie luidde dat medewerkers geen duidelijk beeld hebben van hoe het management over procesmanagement denkt, wat niet bevorderlijk is voor procesgericht werken. En in het verlengde daarvan: weinig aandacht in het werkoverleg voor processen komt de betrokkenheid van en draagvlak onder de medewerkers niet ten goede.

De remedie die de onderzoekers voorstellen, is om hierover helder en duidelijk in de organisatie te communiceren en daarbij een ‘uniforme taal’ te gebruiken:

- Door in groepsverband actief met de betrokken medewerkers processen te beschrijven ontstaat draagvlak en enthousiasme.

- Door processen regelmatig op actualiteit te controleren en medewerkers te vragen naar verbeteringen kunnen die processen slimmer worden ingericht.

- Door meetbare doelen te stellen valt te controleren of die ook gehaald worden.

- Door de behaalde resultaten te delen en te bespreken kunnen successen gevierd worden.

Deze aanpak heeft - niet toevallig - verdacht veel weg van de PDCA-cyclus en de IMWR-cirkel uit het INK-model. Eigenlijk niets nieuws onder de zon dus.

Brancheprogramma

In opdracht van de Vereniging van Openbare Bibliotheken (VOB) en het Sectorinstituut Openbare Bibliotheken (SIOB) ontwikkelde Bureau Hörnig, vanuit de praktijk van een aantal bibliotheken, een referentiemodel waarin diverse bibliotheekprocessen zijn beschreven: het brancheprogramma De Bibliotheek onderneemt. Tot nu toe gaat het om de processen mediaverwerking, titelbeheer, applicatiebeheer, in/uitschrijvingen van leden en (centraal) collectiebeleid. De VOB heeft een mantelovereenkomst gesloten met Bureau Hörnig om bibliotheken in staat te stellen om met behulp van dat landelijk referentiemodel aan procesoptimalisatie te werken in de eigen organisatie.

Deze aanpak zal zeker in een behoefte kunnen voorzien en - in combinatie met het bovenstaande - tegemoet komen aan de voorwaarden voor succes. Ik wil echter vérder gaan en aangrijpingspunten bieden om de regie stevig bij het management van de bibliotheek te leggen.

Processen

In procesmanagement wordt onderscheid gemaakt tussen het primaire proces, het ondersteuningsproces en het besturingsproces. Primaire processen zijn alle activiteiten waarvan de output direct bijdraagt aan het resultaat voor de klant. De primaire bedrijfsprocessen vormen het bestaansrecht van een organisatie.

Welke primaire processen zijn er nu in de bibliotheek? Voor een antwoord daarop kan het helpen om te kijken naar een productbegroting, waarin de door de bibliotheek geleverde diensten (aan doelgroepen en instellingen) gekoppeld zijn aan kosten en baten. Voor het overzicht is het goed niet meer dan tien product(groep)en te onderscheiden (zoals: uitleenproces, inlichtingen- en advieswerk, educatieve dienstverlening in huis en aan instellingen, digitale bibliotheek). Met de vaststelling van de primaire processen ligt er een goede basis voor de ‘procesarchitectuur’. Deze geeft een overzicht van de processen in een organisatie, de relaties tussen die processen en de richtlijnen die gevolgd moeten worden bij het organiseren en beschrijven van de processen.

De ondersteunende en besturende proceselementen zijn in alle organisaties nagenoeg identiek. Bij ondersteuning gaat het om personeelszaken, financiën, ICT, PR, marketing, facilitaire zaken en dergelijke. De planning & controlcyclus is het besturingsproces.

Uitgangspunten

Alvorens over te gaan tot het gestructureerd invoeren van procesmanagement met behulp van onderstaand stappenplan is het goed eerst een aantal uitgangspunten vast te leggen, zoals:

- Stel de klant centraal.

- Organiseer procesgericht in plaats van afdelingsgericht.

- Ken taken en verantwoordelijkheden toe. Het is verstandig om voor elk proces een proceseigenaar aan te wijzen die van begin tot eind van het proces verantwoordelijk is. Dat vraagt om goede afstemming tussen die proceseigenaar en de diverse leidinggevenden, omdat een proces per definitie afdelingsoverstijgend is!

- Pak het beschrijven van processen projectmatig aan.

Stappenplan

1. Visie

Het management zorgt ervoor dat haar visie en doelstellingen ten aanzien van het procesmanagement zijn vastgelegd en dat er collectief draagvlak is of ontstaat. Zij communiceert duidelijk naar de interne organisatie dat ervoor is gekozen een traject van procesmanagement in te gaan: wat het belang voor de organisatie is, welke aanpak gevolgd wordt en wat zij van de medewerkers verwacht.

Na benoeming van een projectleider en eventueel de projectgroepleden gaat de projectgroep aan de slag met de gebruikelijke organisatorische aspecten van een project. De afspraken dienen door het management goedgekeurd, vastgelegd en intern gecommuniceerd te worden. De projectgroep stelt een plan van aanpak op met duidelijke doelstellingen en inzet van tijd en kosten per fase. Uiteraard heeft dit plan de visie en doelstellingen als uitgangspunten.

2. Processen identificeren

Welke processen zijn er binnen de organisatie en wat is hun onderlinge samenhang? Het management moet duidelijk zijn en overeenstemming hebben over de primaire processen, de ondersteunende en besturende processen én het procesmanagement.

Het is verstandig om aan de inventarisatie een prioriteitstelling toe te voegen: welke primaire processen zijn het meest belangrijk en urgent om te beschrijven? Waar wordt verwacht op korte termijn efficiencywinst te kunnen boeken? Welke processen lopen stroef en leveren te weinig resultaat op? Geeft een klanttevredenheidsonderzoek aanleiding om een bepaald proces als eerste onder de loep te nemen? Wil de bibliotheek bepaalde comfortdiensten creëren om klanten te behouden die anders zouden weglopen? Waar lopen de mensen in de organisatie het meest warm voor: wat vergroot hun werkplezier, verlaagt hun werkdruk, verkort de doorlooptijd en laat de klanttevredenheid toenemen?

Hierna kan het project van start met het identificeren en vastleggen van de processen. Het opstellen van de primaire processen is het eerste wat het management doet. Op grond daarvan worden vervolgens de bijbehorende ondersteunende en besturende processen vastgesteld.

3. Format bepalen

De keuze voor het format waarin de processen worden beschreven, berust veelal op toeval. Vaak is er in de loop der jaren binnen de organisatie een format ontstaan. De kans is groot dat dat niet optimaal is, omdat het niet alle benodigde informatie kan opnemen, of - nog erger - niet de gewenste informatie kan reproduceren. Er is geen enkele externe norm die voorschrijft hoe u uw processen moet vastleggen en weergeven. Een optie is om te kiezen voor de aanpak van het landelijk referentiemodel.

Het is handig iets te bedenken dat als Programma van Eisen kan dienen voor zo’n format. Een format moet:

- het hogere management voorzien van sturingsinformatie;

- het middenmanagement voorzien van middelen om te meten en procesinzicht en -overzicht leveren om het werk op de werkvloer te kunnen coördineren;

- de uitvoerende medewerkers helpen met duidelijke, uniforme werkafspraken;

- de auditerende instantie inzicht geven in hoe de werkafspraken gekoppeld zijn aan de certificeringseisen.

Voor die sturingsinformatie zijn kritische prestatie-indicatoren (kpi’s) van groot belang. Kpi’s geven het functioneren van een proces en de mate waarin het doel bereikt wordt in meetbare eenheden weer. Ze worden vanuit de visie van het management voor de gehele organisatie bepaald. Vervolgens worden per proces kpi’s vastgesteld, over het algemeen door de betreffende afdeling zelf. Het managementteam stelt ze daarna definitief vast.

Het werken met kpi’s biedt als voordelen:

- eenvoudiger beheersen en (bij)sturen van processen;

- signaleren van verbeterpunten;

- werken op basis van feiten in plaats van ‘gevoel’;

- duidelijk meetbaar.

Het is een mooi aanknopingspunt om te oefenen met kpi’s als er servicenormen zijn met behulp waarvan klanten de bibliotheek kunnen aanspreken op haar beloften. Probeer die beloften maar eens hard te maken door ze SMART te maken! Klantgerichtheid in optima forma!

Het is belangrijk dat het format past bij de visie van de organisatie in het algemeen en bij de visie op procesmanagement in het bijzonder. Het succes van procesmanagement ligt voornamelijk in de wijze van implementatie en gecreëerde draagvlak binnen de organisatie. Het hanteren van een eenduidige methodiek is essentieel. Het format moet helder, snel en praktisch zijn, want de beschreven processen moeten in de praktijk ook daadwerkelijk worden toegepast door de medewerkers. Hoe mooi de processen ook beschreven zijn, als niemand ze weet te vinden (of als ze in onhandzame boekdelen in de kast staan), worden ze niet toegepast. Zonde van de tijd en de energie die daarin zijn gestoken. Een wezenlijk onderdeel van een format is dus de beschikbaarheid voor de medewerkers. Kan men er eenvoudig bij via intranet of het web?

Ook is essentieel of u voldoende capaciteit hebt om de juiste input én output te genereren. En of u optimaal gebruikmaakt van de processen. Zorg ervoor dat er medewerkers zijn die zich kunnen focussen op het gehele traject van procesbeschrijving en zorg ervoor dat de kennis wordt ontsloten voor de (gehele) organisatie. Ook de kennis die in het hoofd van zeer ervaren medewerkers is opgeslagen.

4. Processen beschrijven

Er zijn verschillende manieren waarop processen beschreven kunnen worden, met elk hun voor- en nadelen. Grofweg kan onderscheid gemaakt worden tussen een specialistenbenadering en een werkgroepbenadering. Een combinatievorm levert de meeste voor- en de minste nadelen op. Bij deze aanpak participeren de medewerkers zelf actief in het opstellen van de eigen processen onder begeleiding van een deskundige interviewer (externe specialist of daartoe opgeleide eigen medewerker). De medewerkers leren zo proces- in plaats van afdelingsgericht te denken en worden zich meer bewust van het effect van hun handelingen op de andere processen binnen de organisatie. De gebruikte interviewtechniek combineert het goede van de top-down en bottom-up benadering. Dit vergroot de kans op het slagen van het procesmanagementproject aanzienlijk.

Het is de bedoeling dat het proces beschreven wordt zoals dat in de realiteit verloopt. Eventuele kleine wijzigingen kunnen - indien daar overeenstemming over is en de wijzigingen betrekking hebben op de eigen afdeling - doorgevoerd worden. Zodra de gevolgen van deze wijzigingen echter afdelingsoverstijgend zijn of er voortdurend discussie is over de te volgen activiteiten, dan moeten deze aanpassingen aan de projectgroep voorgelegd worden. De lijnorganisatie bepaalt, in overleg met de projectgroep, of en wanneer het proces herzien moet worden.

5. Implementeren

Implementatie is een kwestie van ‘geen woorden, maar daden’. Het gaat om het maken van goede afspraken, mensen aanspreken op hun handelen en gericht communiceren. De volgende zaken moeten in ieder geval geregeld zijn voor een succesvolle implementatie:

- goedkeuring van het management voor de beschreven processen en het maken van een implementatieplan;

- opstellen implementatieplan, inclusief communicatieplan en eerste auditplan;

- afspraken maken over de wijze van terugkoppeling.

De manier van implementeren van nieuwe processen verschilt per organisatie. De factoren die hierbij van invloed kunnen zijn, variëren van de heersende bedrijfscultuur tot uiteenlopende omgevingsfactoren. Elke implementatie verdient daarom een aanpak op maat.

Duidelijke, tijdige én eerlijke communicatie vergroot de acceptatie van de nieuwe werkwijze door de medewerkers. Dit lijkt een open deur. In de praktijk blijkt echter verrassend vaak dat juist de communicatie onvoldoende is of zelfs geheel ontbreekt.

6. Toetsing

De processen zijn geïmplementeerd, het procesmanagementtraject is doorlopen en de beschreven bedrijfsprocessen sluiten aan bij de gewenste bedrijfsvoering. Klaar? Nee, want dit is geen statisch gegeven. De bedrijfsvoering is onderhevig aan veel invloeden en veranderingen. Dat betekent dat de bedrijfsprocessen steeds mee moeten veranderen. Beoordeel daarom regelmatig of de beschreven processen daar nog bij aansluiten.

Met een interne audit op procesniveau kan worden beoordeeld of:

- de doelen van de processen bereikt worden;

- de processen bijdragen aan de ondernemingsdoelstellingen;

- de processen passen binnen het geheel van activiteiten;

- de organisatie klaar is voor de externe audit (dus voor certificering);

- er verbeteringen nodig zijn;

- eerdere verbetervoorstellen effect hebben gehad.

Hiermee is de PDCA-cyclus rond, kan het resultaat worden geborgd en kan op moment x de nieuwe ronde van start om de bibliotheek op een nóg hoger niveau te brengen, waarmee zij nog beter voldoet aan de behoeften en verwachtingen van de gebruikers! Een goede timing is van belang bij het overdragen van het afgeronde project aan de staande organisatie.

Herman Heemskerk is werkzaam als consultant bij Acta Advies (www.acta-advies.nl), adviseur kwaliteitszorg bij de Bibliotheek Amsterdam, auditor bij de Stichting Certificering Openbare Bibliotheken en secretaris Platform Kwaliteitszorg Openbare Bibliotheken.

Verder lezen

- Bakker, Renco J.M. Horizontaal organiseren : horizontaal en procesgericht denken, construeren, besturen en samenwerken.

- Pampus, Bernadette van. Kwaliteitsmanagement : een praktische handleiding voor de invoering van kwaliteitszorg.

- Pampus, Bernadette van. Kwaliteitsmanagement en draagvlak.

- Pampus, Bernadette van. Kwaliteitsmanagement en interne auditing.

- Obers, Gerrit-Jan. Procesarchitectuur als veranderinstrument : strategische ambities realiseren met bedrijfsprocessen.

- Wijnands, Niek. Scenario naar lean : een draaiboek om verspillingen terug te dringen.

- Sensus-methode mailingcyclus Procesmanagement: stappenplan voor procesmanagement.

Facturen digitaliseren? Vergeet de realiteit niet.

Hans Bloemen
BPM-consultant Sensus-methode 

Wat te doen als je bij een organisatie komt waar men besloten heeft om de factuurstroom te digitaliseren? De eerste vraag is dan: Wat is het doel? En het antwoord: ‘Facturen raken dan niet meer zoek en gaan sneller door de organisatie’. Dat klinkt mooi, maar dat klinkt ook als een ICT oplossing.

Er komen dan 2 vragen bij mij op:
- Lost dit de problemen werkelijk op?
- Wat zijn de onderliggende problemen?

Facturen raken inderdaad niet meer zoek, mits men aan de voorkant volgens afspraak werkt. Maar digitale facturen kunnen net zo goed ‘blijven liggen’ als de papieren versie. Een email of taak is niet veel anders dan een papieren versie die in het bakje op je bureau terecht komt. De vraag is nu: Waarom blijven facturen liggen? Oftewel, wat is het onderliggend probleem. Is de factuurstroom bijvoorbeeld veel te groot of is niet alle informatie beschikbaar om de factuur te kunnen aftekenen? Een digitale factuurstroom lost dit probleem niet op. Hoe moet het dan?

Dat zal ik uitleggen naar aanleiding van een leverancierssessie die ik heb gevolgd bij het Corporatieplein: “Onderhoudskosten? Lijdend of leidend naar uw aannemer!” door SG Automatisering. Een woningcorporatie uit Zeeland beschreef tijdens deze sessie een probleem met de onderhoudskosten voor niet-planmatig onderhoud. Deze waren te hoog en er was tevens sprake van een te grote stroom facturen. De corporatie was aan de slag gegaan om standaardprijzen af te spreken met de aannemers en om verzamelfacturen te gebruiken. Vervolgens is SG bij het traject betrokken om deze nieuwe werkwijze en het herziene proces te ondersteunen. Dit verbetertraject leverde uiteindelijk aanzienlijke besparingen op en is naar mijn idee in de juiste volgorde uitgevoerd. Eerst een goeie definitie van het probleem formuleren, vervolgens de oorzaak onderzoeken en een oplossing bedenken. Daarna bedenken hoe de verbetering vorm moet krijgen, al dan niet met ondersteuning van ICT. En als laatste natuurlijk meten of de gewenste resultaten worden bereikt. Aan de grondslag van het doorvoeren van besparingen en verbetering ligt altijd een transparant en meetbaar proces.

Sterk van de softwareleverancier om een klantcase te nemen, dit door de klant te laten vertellen en zijn eigen rol als softwareleverancier als een ondersteunende rol neer te zetten. Met deze werkwijze van de corporatie zal de factuurstroom veel kleiner worden, waardoor hoogst waarschijnlijk de doorstroom in de organisatie sneller en beter zal zijn en er minder facturen zullen kwijtraken.

Een laatste tip: Hoe kan het eigenlijk dat facturen kwijtraken? In wat voor gevallen gebeurt dat? Misschien ook eens interessant om uit te zoeken.

Procesmanagement: waar hebben wij het eigenlijk over?

Herman Heemskerk - kwaliteitsadviseur bibliotheken

Over procesmanagement bij bibliotheken 

Er wordt vandaag de dag veel gedacht en gesproken over procesmanagement, maar wat is dat nu precies? En wat nog belangrijker is: wat heb je eraan als bibliotheek? Om daar meer inzicht in te ontwikkelen ga ik in dit artikel in op het ‘wat’ en ‘waarom’, de theoretische kant van procesmanagement.

Certificering 
In mijn praktijk als auditor komt het relatief vaak voor dat de certificeringsvragen over processen niet bevredigend te beantwoorden zijn.

Eén van de redenen kan zijn dat er geen duidelijk beeld is van wat het begrip ‘proces’ inhoudt en evenmin wat het nut en de noodzaak van een procesbeschrijving is. Als er geen ‘sense of urgency’ bestaat en er geen duidelijk doel is , dan is er ook geen (blijvende) motivatie om hieraan energie te willen besteden.

Het beschrijven van processen, louter omdat de certificeringseisen dat nu eenmaal voorschrijven is zo ongeveer de slechtste reden om zich een dergelijke inspanning te willen getroosten.

Om bibliotheken de helpende hand te bieden publiceerde de Stichting Certificering twee notities over procesmanagement, die op de website van de Stichting te vinden zijn. Mijn waarneming is echter dat deze handreiking tot nu toe te weinig ter harte wordt genomen.

Procesmanagement in bibliotheekland is trouwens niet van vandaag of gisteren: een collega-auditor, Bernadette van Pampus, verzorgde destijds onder auspiciën van het NBLC al workshops ‘processen beschrijven’. En op dit moment geeft Leo Hörnig in opdracht van VOB/SIOB workshops procesoptimalisatie in het kader van ‘de bibliotheek onderneemt’, waar tot dusver zo’n 30 bibliotheken aan deelnamen. Hij schrijft in de toelichting op zijn aanpak: “Meer aandacht geven aan procesmanagement levert voor de bibliotheek een positief perspectief: 

• optimalisatie en efficiëntie van de werkwijze (dus goedkoper), 
• kwaliteitsverhoging en voortdurende aandacht voor verbeteringen; 
• uniformering van werkprocessen vereenvoudigt samenwerking tussen bibliotheken en met hun partners. 
• een goede beschrijving van de werkwijze biedt een eenvoudige mogelijkheid tot toetsing aan (certificerings)normen” 

Niettemin bestaat de indruk nog steeds dat procesmanagement niet hoog op de managementagenda staat. 

Het zou kunnen zijn dat het management onder druk van de bezuinigingen zo in beslag wordt genomen door het bedenken van een strategie om te overleven, dat er geen tijd overblijft voor procesmanagement . In dat geval kan ik de 7e eigenschap voor effectief leiderschap van Stephen Covey aanbevelen: “sharpen the saw!” Oftewel, gebruik juist kwaliteitszorg en procesmanagement als overlevingsstrategie! Anders gezegd: creëer zoveel mogelijk meerwaarde tegen zo laag mogelijke kosten.

Het kan zijn dat wij in onze branche procesmanagement te instrumenteel benaderen, waardoor dit middel een op zichzelf staand doel dreigt te worden met alle ongewenste neveneffecten van dien, zoals het beeld dat procesmanagement synoniem zou zijn met bureaucratisering. Dat is een reëel beeld indien de toegevoegde waarde voor de organisatie onzichtbaar is.

Brede context 
Om procesmanagement in een bredere context te plaatsen: ik durf de stelling aan dat de ‘waarom-vraag’ te weinig gesteld wordt. Wellicht inspireert Simon Sinek u met zijn TED-talk om serieus met deze vraag aan de slag te gaan!

Dat begint al met de missie en visie. Elke zichzelf respecterende organisatie heeft er wel één. De vraag is alleen of die voldoet aan de AMORE-criteria :

• Ambitie: ligt de lat voldoende hoog om ons écht te inspireren? 
• Motiverend: is de droom zodanig beschreven dat het ons motiveert? 
• Onderscheidend: leveren wij met de realisatie van de droom een unieke prestatie? 
• Relevantie: is die droom niet alleen voor ons, maar ook voor onze klanten, medewerkers en andere stakeholders relevant? 
• Echt: willen we deze droom ook écht realiseren? 

Veel van wat wij doen gaat op de automatische piloot, en dat moet vooral zo blijven, zeker als het om routineprocessen gaat. Tegelijk is dit een verklaring waarom veranderen zo moeilijk is, zoals Ben Tiggelaar aantoont . Tom Pauka liet door middel van een wetenschappelijk experiment met apen zien hoe makkelijk een bepaald patroon zich in kan slijten, zonder dat iemand zich later meer kan herinneren waarom: ‘zo doen we dat nu eenmaal’. Daarom is het goed om elk proces regelmatig aan een APK te onderwerpen om de zin (of inmiddels onzin) ervan te ontdekken en zo’n proces te ontdoen van overbodigheden. Of zelfs helemaal opnieuw te ontwerpen door er op een andere manier naar te kijken, bijvoorbeeld vanuit de invalshoek ‘wordt de klant hier wijzer van’?

Zeker als bezuinigingen spelen komt het erop aan de processen slimmer, slanker en sneller in te richten. Daarvoor leent de ‘lean-aanpak’ zich goed, zoals een aantal bibliotheken in het land al ervaart. Schattingen naar de gemiddelde verspilling in een organisatie variëren van 20% tot 40%. In Friesland is bijvoorbeeld berekend dat een optimale inrichting van het collectioneringsproces (aanschaf en levering) een besparing van € 175.000 zou opleveren, zeker als er sprake zou zijn van een uniform etikettenbeleid.

Procesmanagement kan het beste integraal onderdeel uitmaken van de bedrijfsfilosofie en bedrijfsvoering. Het is een verantwoordelijkheid die in de lijn thuishoort. De staf kan daarbij prima een ondersteunende rol spelen.

Maar wat ís dan die bedrijfsfilosofie? Hangt het management bijvoorbeeld het Rijnlandse, Scandinavische of het Angelsaksische model of een mix van die drie aan? Het antwoord op deze gewetensvraag legt het fundament onder de inrichting en de oriëntatie van de organisatie.

Kwaliteitsmodellen en begrippen
De link naar kwaliteitszorg is makkelijk te leggen: het welbekende INK-model - waar ook de certificeringseisen op gebaseerd zijn – kent als één van de 9 aandachtsgebieden het organisatiegebied ‘management van processen’. Dit gebied staat in het midden van het model, als een verbindingszone tussen de resultaten (het ‘wat’) en de organisatie (het ‘hoe’).

Het INK-model onderscheidt verder diverse ontwikkelingsfasen. De tweede fase is ‘procesgeoriënteerd’. Dat betekent dat de organisatie het primaire proces - het leveren van goede producten en diensten – beheerst. Deze fase wordt als volgt omschreven: er bestaat een helder en gedeeld beeld van de wijze waarop producten en diensten aansluiten op de wensen van de klant en wat daarvoor aan inzet van personeel en middelen nodig is. De afzonderlijke processtappen zijn vastgesteld en taken en verantwoordelijkheden zijn beschreven. Voor het primaire proces zijn prestatie-indicatoren afgesproken; op basis van metingen daarmee worden verbeteringen aangebracht. Klinkt eenvoudig en logisch, en als u uw organisatie langs deze meetlat legt, wat ziet u dan?

De basis voor het INK-model is de PDCA-cyclus. Ook hier komt het begrip ‘proces’ om de hoek kijken, namelijk als cyclus in de tijd, waarin het bedenken, plannen, uitvoeren, evalueren, borgen en bijstellen (verbeteren) elkaar voortdurend opvolgen. Kortom: procesmanagement is één van de siamese drieling met INK en certificering als broertje/zusje.

De connectie van het INK-model naar de missie, visie en strategie is goed inzichtelijk te maken met de zogenaamde A3-jaarplanmethode . Een aantal bibliotheken past deze methode inmiddels toe. Met A3 is het mogelijk om een consistente doorvertaling te maken van de abstracte missie, visie en strategie, via succesbepalende factoren naar de operationele bedrijfsvoering: “zeggen wat we doen” en “doen wat we zeggen” komt daarmee écht binnen handbereik.

Dit alles het liefst natuurlijk zo concreet mogelijk. De term SMART is in dit kader wel bekend – wat iets anders is dan toegepast - en meet de ‘harde’ kant van de gewenste prestatie, zeg maar de ‘Angelsaksische’ benadering. Ik stuitte onlangs op de term SMILE, die meer de ‘zachte’ kant benadert. De relatie tussen SMILE en IMWR in het INK-model is overduidelijk:

Story: zit er een verhaal achter? Verhalen ordenen de chaos!
Mission driven: wat heeft dit te maken met je missie als organisatie?
Intelligence: is er nagedacht over de vraag achter de vraag?
Love: zonder liefde voor het vak lukt het niet
Empowered: levert het ons energie op?

Modellen zijn niet meer dan vereenvoudigde weergaves van de werkelijkheid. Er zijn criticasters van het INK-model . Uit de kritiek haal ik vooral de constatering dat organisaties er op een verkeerde manier mee omgaan. Dat sluit aan bij de bovengenoemde waarneming dat een middel tot doel kan verworden. Maar ook die critici zijn van mening dat het INK-model:

• handvatten geeft voor ordening van de moeilijk in kaart te brengen complexe werkelijkheid van de organisatie; 
• een gesprek op gang brengt tussen verschillende medewerkers en niveaus van de organisatie, die allen door een andere ‘bril’ naar de organisatie kijken; 
• een aanzet geeft om deze verschillende ‘brillen’ te concretiseren, vooral als men ertoe overgaat om maatstaven en indicatoren te benoemen voor de resultaatgebieden; 
• de medewerkers van de organisatie ervan bewust maakt dat er een samenhang is tussen inspanningen en investeringen enerzijds en resultaten anderzijds; 
• uitnodigt tot het onderzoeken van deze verbanden; 
• gericht is op ontwikkeling en verleggen van grenzen (op ‘dynamische kwaliteit’). 

Als het management en de medewerkers déze motieven hebben om het INK-model te hanteren, dan is er een gezond perspectief dat de organisatie zich erop toelegt om het steeds beter te gaan doen!

In de eerste plaats natuurlijk ter wille van de gebruikers, die het bibliotheekwerk zo na aan het hart liggen, onze ‘raison d’être’. Klant- en vraaggerichtheid ( wat wordt daar eigenlijk precies mee bedoeld? ) vloeit daar automatisch uit voort. Klantenbehoud en klantenwerving zijn niet voor niets hot items.

In de tweede plaats ter wille van het voortbestaan van de branche: als we het niet (steeds) beter gaan doen, dan kunnen we onze organisaties wel opdoeken op kortere of langere termijn!

In de derde plaats omdat de gemeente als subsidiënt steeds meer geïnteresseerd is in wat concreet de toegevoegde waarde van de bibliotheek is voor de (lokale) samenleving. Er zijn gemeenten die van mening zijn dat bibliotheek vooral bestaan vanwege de uitleenfunctie. Hoe komen zij aan deze overtuiging? Staan in de uitvoeringsovereenkomst niet vooral veel gegevens over het aantal abonnementhouders, het aantal uitleningen en de omvang van de collectie?

Dat raakt aan een fundamentele discussie, die mijn collega Hans Veen met behulp van Social Return on Investment (SROI) gestart heeft. Wat mij in dit verband bezighoudt is de vraag in hoeverre het behouden en werven van klanten ook een doel op zichzelf (aan het worden) is. En als dat zo is of dreigt: heiligt het doel dan alle middelen? Denk aan de retailtaliban-discussie, waaraan Frank Huysmans bijdroeg.

Arjo Klamer maakte ooit het onderscheid dat je als organisatie marktaanvullend kunt zijn - dat rechtvaardigt subsidie - of marktconform, waarvoor de tucht van de markt geldt. Nu is het in deze tijd prima om ondernemend(er) te worden. Het is dan wel belangrijk om heldere criteria te gebruiken om het onderscheid tussen deze twee benaderingen te maken en vervolgens op basis daarvan met verschillende marketingmixen te werken. Dat vraagt ook om inzicht in kosten en baten per productgroep, zodat het mogelijk is om rationele afwegingen te maken over de prijsstelling: (hoever) onder de kostprijs, kostendekkend, winstgevend? Dat inzicht maakt ook het overleg met de gemeente als subsidiënt makkelijker.

Doe eerst het goede en doe het dan goed!
Wat heeft dit allemaal met procesmanagement te maken, vraagt u zich misschien af? De kern waar het bij procesmanagement om gaat is de overtuiging dat het succes van de organisatie afhangt van het beheersen én het continu en structureel verbeteren van de kwaliteit van de geleverde producten en diensten in de meeste brede zin. Dit alles onder het motto: ‘doe eerst het goede en doe het dan goed’!

Nog afgezien van de vraag of de missie/visie/strategie bezielend is: als het besturingsproces niet deugt, dan komen het primaire proces en de ondersteunende processen niet goed tot ontwikkeling. Daarmee is procesmanagement een besturingsfilosofie die door het management gedragen en uitgevoerd moet worden. Zonder sturing vanuit een strategie zijn processen stuurloos. Processen dienen ingebed te zijn in een procesarchitectuur die is gebouwd op de pijlers van de missie/visie/strategie, zodat een ‘Gesamtkunstwerk’ kan ontstaan.

Kort samengevat de belangrijkste voordelen van procesmanagement :
1. Toename effectiviteit en efficiëntie 
Bij elk proces staat het resultaat voor de klant centraal. Deze invalshoek garandeert effectiviteit (doelgerichtheid) door een permanente klantgerichtheid en resultaatgerichtheid binnen alle activiteiten. Naast effectiviteit stijgt ook de efficiëntie. In elk proces wordt de inzet van mensen en middelen afgemeten aan de mate waarop zij bijdragen aan het resultaat voor de klant.
2. Hogere overdraagbaarheid 
Door eenduidige vastlegging zijn processen ook makkelijk overdraagbaar. Know–how kan snel en gemakkelijk worden overgedragen, bijvoorbeeld aan nieuwe medewerkers.
3. Betere beheersbaarheid 
Processen zorgen ervoor dat de organisatie beter beheersbaar is. Het management stuurt op basis van van te voren vastgelegde normen. Processen vormen bovendien de basis voor allerlei vormen van zelfsturing op de werkvloer. De resultaten staan immers vast: met het team medewerkers is eenduidig afspraken te maken over de kaders waarbinnen zij zelf aan de slag kunnen.
4. Groter lerend vermogen 
Tenslotte versterken processen het lerend en corrigerend vermogen van de organisatie. Door samen processen in kaart te brengen wordt een basis gevormd voor verbeteren. De ‘best practices’ komen aan het licht. Het leert mensen verder kijken dan de eigen werkplek en lokaliseert knelpunten in processen en samenwerking tussen afdelingen. Doordat processen herhalend zijn en de meetresultaten telkens verbeteringen of verslechteringen laten zien, leert de organisatie als vanzelf over haar eigen handelen. 

Samenhang tussen proces- en organisatiestructuur 
Er lijkt sprake te zijn van twee werelden. In de oude ‘organisatie’-wereld wordt in de standaardwerken nauwelijks aandacht besteed aan processen. In de nieuwe ‘proces’- wereld is het net andersom. De schrijvers reppen niet over de relatie tussen organisatiestructuur en processen. Nadere beschouwing leert dat proces- en organisatiestructuur beide noodzakelijk zijn. De inrichting van organisatie-eenheden en de personele- en functiestructuur wordt bijvoorbeeld niet door de processen afgedekt.

Aan de andere kant verschaft de organisatiestructuur geen integraal inzicht via welke activiteiten, mensen en middelen bepaalde resultaten behaald kunnen worden. Beide structuren zijn nodig en dienen dan ook als één geheel ontworpen te worden. Eén en ander neemt niet weg dat het procesdenken een groot aantal voordelen heeft boven het traditionele organisatiedenken.

Wanneer we alleen in organisatiestructuren denken, organiseren we verticaal. De ‘hark’ en de hiërarchie zijn dominant in plaats van de klant. Door het richtpunt naar boven ontstaan meestal starre structuren, waarbij elke taak erbij vaak ook een managementlaag erbij oplevert. Medewerkers zijn gericht op hun taak, in plaats van op het totaalresultaat. Er wordt gewerkt binnen de muren van de afdeling en problemen worden vaak bovenlangs aangekaart, in plaats van bij de rechtstreekse collega van een andere afdeling.

Procesdenken doorbreekt deze hokjesgeest. Door te denken in resultaten voor de klant wordt er horizontaal georganiseerd. De klant bepaalt welk resultaat hij wil en het proces wordt ingericht en bestuurd aan de hand van dat uitgangspunt. Er ontstaat een veel dynamischer structuur en een plattere organisatie. Leidinggevenden worden proceseigenaren die procesontwerp én procesresultaat systematisch besturen. De afdelingsgrenzen vervagen: als het proces dat vraagt worden medewerkers ingezet in wisselende multidisciplinaire teams. Denken in resultaten en klant-leverancierrelaties, de systematische besturing van processen met de PDCA–regelkring: het zijn inmiddels algemeen geaccepteerde uitgangspunten die steeds meer traditioneel georganiseerde organisaties letterlijk doen kantelen.

Ben ik de klant of slechts een middel om geld binnen te krijgen?

Hans Haack

In toenemende mate rijst mij de vraag: Ben ik de klant of ben ik slechts een middel om geld binnen te krijgen?

Bijvoorbeeld, een goede kennis van mij is recentelijk voor een chirurgische ingreep opgenomen in het ziekenhuis. Het proces was zo ingericht dat de verantwoordelijke chirurg pas de OK in kwam als de patiënt onder narcose was. Efficiënt, dat wel. Maar de verantwoordelijke chirurg zat zomaar te peuteren in een mensenlichaam, zonder dat hij zich had voorgesteld.

Dan denk ik, zo ga je toch niet met je klanten om. Misschien wel als organisatie, maar zeker niet als mens. Het LEAN maken van processen is geen theoretisch handboek is: niet in iedere situatie is het gepast om onnodige stappen te elimineren. Hoe weldenkend zijn wij dan, dat we in het kader van LEAN onze organisatieprocessen op deze manier inrichten? Meer en meer ieder klantbesef uit het oog verliezen en er geen directe klant-leveranciersrelatie meer is.

Toch komt dit vaker voor dan wij denken. Ik noem een paar voorbeelden waar ik tegenaan loop. Wie denk je dat in onderstaande situaties de klant is? Oftewel, bij wie zou ik als leverancier zijnde het grootste belang hechten dat deze tevreden is?

•  Als onderaannemer: De hoofdaannemer of de particulier?
• Als geselecteerde aannemer van keukens:  De keukenfabrikant of de consument waar de keuken geplaatst moet worden?
• Als verpleeginstelling: De zorgverzekeraar of de verzekeringnemer (cliënt)?

Misschien moet de oorzaak van het niet-klantgericht inrichten van onze processen en diensten worden gezocht in de wijze waarop en met name via wie de bekostiging is geregeld. Direct aan de eindgebruiker (klant) of indirect? Op het moment dat de eindgebruiker niet meer rechtstreeks afrekent bij de leverancier zie je ook een verschuiving van belangen en interesse.

Helaas... Boeken volgeschreven en een land vol goeroes over ‘focus leggen op de klantbehoefte’, ‘klantgericht werken’ en wij zien de daadwerkelijke klant niet staan!

Vreemd genoeg biedt de huidige crisis juist veel kansen. In toenemende mate eist de klant zijn rechten op en kiest voor een directe relatie met zijn leverancier die de dienst daadwerkelijk moet leveren. Ik vraag mij af: Hoe zou het proces van mijn voorbeeld eruit hebben gezien als mijn kennis rechtstreeks bij de chirurg had moeten afrekenen? 

Het harnas van procesmanagement

Hans Bloemen - BPM Consultant 

Medewerkers binnen een organisatie zijn nog wel eens huiverig voor procesmanagement vanwege de gevolgen die dit kan hebben voor hun dagelijkse werk. Een van de bezwaren die dan wordt genoemd, is dat werken volgens processen voorschrijft hoe ze hun werk moeten doen. Er is dan geen ruimte meer voor creativiteit. Men heeft het gevoel in een harnas terecht te komen.

Ikzelf heb het tegenovergestelde ervaren…  Door de processen helder vast te leggen en deze te volgen kan er juist méér ruimte voor creativiteit zijn! Ik zal dit illustreren naar aanleiding van een voorbeeld.

In mijn vroegere functie als software ontwikkelaar heb ik bij verschillende bedrijven gewerkt. Onder andere voor een groot telecombedrijf, waar de softwareontwikkeling volgens een straks geregisseerd proces verloopt, CCM level 5. Bij dit telecombedrijf had ik tijdens het ontwikkelen altijd het gevoel dat ik allerlei creatieve oplossingen kon bedenken voor de softwarevraagstukken waar ik tegenaan liep. Ik wist dat het gehele ontwikkelproces zo was ingericht dat de kwaliteit van de software die gereleased werd was gegarandeerd. Er waren allerlei documenten met benchmarks, reviewsessies,  testprocessen e.d. voorgeschreven voordat de software in gebruik werd genomen. Natuurlijk gaat zo’n proces ten kosten van de ontwikkeltijd, maar het oplossen van problemen in het veld (de software ging over de hele wereld) zou een veelvoud aan geld gaan kosten.

Later ontwikkelde ik software bij een kleine organisatie. Hier was weinig geregeld. Ik moest nieuwe software schrijven voor het scannen van barcodes van bezoekers en in een database controleren of ze betaald hadden. De eerste keer dat de software in gebruik werd genomen ging het gelijk om 30.000 bezoekers.  Tijdens het ontwikkelen van de software voelde ik me helemaal niet comfortabel, omdat er geen proces was. Ik had natuurlijk alle ruimte voor creativiteit, ik werd nauwelijks gecontroleerd. Maar die ruimte nam ik niet! Ik viel toch terug in allerlei beproefde software concepten, omdat ik er dan iets zekerder van was dat alles zou werken. Ook heb ik zelf een testplan geschreven en alles uit den treure getest.  Maar het bleef spannend omdat ik mijn eigen werk moest testen.

Wat ik met deze voorbeelden wil duidelijk maken: bij het telecombedrijf waar de ontwikkelprocessen strak waren geregeld had ik meer vrijheid voor mijn creativiteit dan het bedrijf waar geen processen waren vastgelegd.

Dit principe gaat natuurlijk niet in alle gevallen op. Maar in mijn functie als BPM consultant krijg ik vaak te maken met organisaties en processen die zo zijn ontworpen, dat aangegeven wordt ‘wat’ er gedaan moet worden maar niet ‘hoe’. Het ‘wat’ garandeert de kwaliteit van de output. Het ‘hoe’ is niet beschreven en wordt aan de medewerker overgelaten. Kortom, het bezwaar tegen het harnas van procesmanagement is lang niet altijd terecht!

LEAN, the innovation killer

Bas Bonnier - MSc Mech. Eng. EMFC

It is interesting to see how consultants sometimes hype value destruction. This is for sure the case in the Western approach of LEAN management. Look to a website of a Process Improvement Consultant and he fills his site with LEAN this, LEAN that, LEAN everywhere. Was LEAN in the last decades mainly focused on production processes, nowadays also all supporting processes have to be LEAN. And oh, oh, oh, what are we modern! The fact is that we are back to the start of the 2^nd Industrial Revolution. The founder of modern process management is Frederick Taylor (1856-1915). In 1911 he wrote his famous book The Principles of Scientific Management. He approached the business from a scientific process point of view enforcing the standardization of methods, enforcing adaption of best implements and enforcing waste reduction. Although the increases in productivity, efficiency and wealth were significant, they were overshadowed by criticism that the workers alienated from their jobs and were condensed to machines. Taylor believed workers were supposed to be incapable of understanding what they are doing. Is LEAN so much different? Different names, modern tools, but the same objectives. When you want to destroy all innovation in your organization than LEAN is your answer. Most consultants I have spoken have no idea what LEAN means. They read a book, went to training and are ready to bleat, so they can invoice their customers. Let me awake all process improvers: LEAN is no process stage but a philosophy. LEAN is a culture and should not be implemented by process science, but by behavior science. LEAN will not work in Western society where the idea-box on the work floor is not emptied. LEAN will not work when all process improvements are organized and initiated by staff members or external consultants. LEAN will not work if you don’t believe in a bottom-up approach in which all small continuous improvements on the work floor lead to a result (Kaizen) instead of the Western top-down approach were the result evolved into a target. LEAN will not work in an individualistic society were nobody cares what the impact is of his or her activity on others. LEAN is a mindset and not a process improvement tool. Real LEAN organizations believe in the strength of their workforce. Real LEAN organizations don’t need innovation processes because they are continuously innovating at all places, at all levels in the organization. LEAN implementation solely from a process point of view without simultaneously changing culture is nothing else as Taylorism in the beginning of the 20^th century. Short sighted, and in the long run, value destructive. But look to the bright sight of it. Changing culture is much more difficult and takes much longer than changing a process. Excellent business opportunities for these LEAN guru’s!