Het harnas van procesmanagement

Hans Bloemen - BPM Consultant 

Medewerkers binnen een organisatie zijn nog wel eens huiverig voor procesmanagement vanwege de gevolgen die dit kan hebben voor hun dagelijkse werk. Een van de bezwaren die dan wordt genoemd, is dat werken volgens processen voorschrijft hoe ze hun werk moeten doen. Er is dan geen ruimte meer voor creativiteit. Men heeft het gevoel in een harnas terecht te komen.

Ikzelf heb het tegenovergestelde ervaren…  Door de processen helder vast te leggen en deze te volgen kan er juist méér ruimte voor creativiteit zijn! Ik zal dit illustreren naar aanleiding van een voorbeeld.

In mijn vroegere functie als software ontwikkelaar heb ik bij verschillende bedrijven gewerkt. Onder andere voor een groot telecombedrijf, waar de softwareontwikkeling volgens een straks geregisseerd proces verloopt, CCM level 5. Bij dit telecombedrijf had ik tijdens het ontwikkelen altijd het gevoel dat ik allerlei creatieve oplossingen kon bedenken voor de softwarevraagstukken waar ik tegenaan liep. Ik wist dat het gehele ontwikkelproces zo was ingericht dat de kwaliteit van de software die gereleased werd was gegarandeerd. Er waren allerlei documenten met benchmarks, reviewsessies,  testprocessen e.d. voorgeschreven voordat de software in gebruik werd genomen. Natuurlijk gaat zo’n proces ten kosten van de ontwikkeltijd, maar het oplossen van problemen in het veld (de software ging over de hele wereld) zou een veelvoud aan geld gaan kosten.

Later ontwikkelde ik software bij een kleine organisatie. Hier was weinig geregeld. Ik moest nieuwe software schrijven voor het scannen van barcodes van bezoekers en in een database controleren of ze betaald hadden. De eerste keer dat de software in gebruik werd genomen ging het gelijk om 30.000 bezoekers.  Tijdens het ontwikkelen van de software voelde ik me helemaal niet comfortabel, omdat er geen proces was. Ik had natuurlijk alle ruimte voor creativiteit, ik werd nauwelijks gecontroleerd. Maar die ruimte nam ik niet! Ik viel toch terug in allerlei beproefde software concepten, omdat ik er dan iets zekerder van was dat alles zou werken. Ook heb ik zelf een testplan geschreven en alles uit den treure getest.  Maar het bleef spannend omdat ik mijn eigen werk moest testen.

Wat ik met deze voorbeelden wil duidelijk maken: bij het telecombedrijf waar de ontwikkelprocessen strak waren geregeld had ik meer vrijheid voor mijn creativiteit dan het bedrijf waar geen processen waren vastgelegd.

Dit principe gaat natuurlijk niet in alle gevallen op. Maar in mijn functie als BPM consultant krijg ik vaak te maken met organisaties en processen die zo zijn ontworpen, dat aangegeven wordt ‘wat’ er gedaan moet worden maar niet ‘hoe’. Het ‘wat’ garandeert de kwaliteit van de output. Het ‘hoe’ is niet beschreven en wordt aan de medewerker overgelaten. Kortom, het bezwaar tegen het harnas van procesmanagement is lang niet altijd terecht!

LEAN, the innovation killer

Bas Bonnier - MSc Mech. Eng. EMFC

It is interesting to see how consultants sometimes hype value destruction. This is for sure the case in the Western approach of LEAN management. Look to a website of a Process Improvement Consultant and he fills his site with LEAN this, LEAN that, LEAN everywhere. Was LEAN in the last decades mainly focused on production processes, nowadays also all supporting processes have to be LEAN. And oh, oh, oh, what are we modern! The fact is that we are back to the start of the 2^nd Industrial Revolution. The founder of modern process management is Frederick Taylor (1856-1915). In 1911 he wrote his famous book The Principles of Scientific Management. He approached the business from a scientific process point of view enforcing the standardization of methods, enforcing adaption of best implements and enforcing waste reduction. Although the increases in productivity, efficiency and wealth were significant, they were overshadowed by criticism that the workers alienated from their jobs and were condensed to machines. Taylor believed workers were supposed to be incapable of understanding what they are doing. Is LEAN so much different? Different names, modern tools, but the same objectives. When you want to destroy all innovation in your organization than LEAN is your answer. Most consultants I have spoken have no idea what LEAN means. They read a book, went to training and are ready to bleat, so they can invoice their customers. Let me awake all process improvers: LEAN is no process stage but a philosophy. LEAN is a culture and should not be implemented by process science, but by behavior science. LEAN will not work in Western society where the idea-box on the work floor is not emptied. LEAN will not work when all process improvements are organized and initiated by staff members or external consultants. LEAN will not work if you don’t believe in a bottom-up approach in which all small continuous improvements on the work floor lead to a result (Kaizen) instead of the Western top-down approach were the result evolved into a target. LEAN will not work in an individualistic society were nobody cares what the impact is of his or her activity on others. LEAN is a mindset and not a process improvement tool. Real LEAN organizations believe in the strength of their workforce. Real LEAN organizations don’t need innovation processes because they are continuously innovating at all places, at all levels in the organization. LEAN implementation solely from a process point of view without simultaneously changing culture is nothing else as Taylorism in the beginning of the 20^th century. Short sighted, and in the long run, value destructive. But look to the bright sight of it. Changing culture is much more difficult and takes much longer than changing a process. Excellent business opportunities for these LEAN guru’s!