Inzicht in het communicatieproces

Ons communicatieproces is behoorlijk in de war. Waar we vroeger alleen een klantennieuwsbrief via email hadden om ons nieuws te verspreiden, zijn bij ons ook sinds enige tijd alle Social Media kanalen in gebruik. In eerste instantie vooral erg wennen: twitteren en facebooken tussen alle bedrijvigheid door. Maar langzaamaan wordt voor elk kanaal een heel arsenaal aan ideeën en richtlijnen bedacht. En wordt het toch wel heel onoverzichtelijk.

Op een gegeven moment begint er toch iets te knagen in mijn achterhoofd. Hoe kunnen we dit stroomlijnen, zodat vast staat wanneer wat wordt gecommuniceerd via welk kanaal? Zodat een bericht niet de ene keer via kanaal X de wereld in wordt geslingerd en de volgende keer via kanaal Y. Zodat ik mijn werk kan overdragen als ik op vakantie ga. Ja… processen! Met in het achterhoofd ‘het huis van de schilder is ook nooit geschilderd’, wil ik laten zien dat het ook anders kan.

Wij stellen altijd: een eenvoudig of kort proces hoeft niet persee beschreven te worden, anders kun je bezig blijven. Maar eenvoudig is ons communicatieproces al lang niet meer. Het gevolg: gezamenlijk aan de slag met onze eigen proceselementen en iconen op het whiteboard. In enkele uren was team Marketing & Communicatie erover uit wat het doel van het proces was, welke risico’s eraan kleven, welke maatregelen we nemen en hoe we de kanalen indelen. Een een aantal nieuwe inzichten rijker.

Maar dan blijkt ook dat het communicatieproces helemaal niet alleen iets is van het team Marketing & Communicatie. Ook in een relatief kleine organisatie als die van ons gaat dit proces over alle lagen. Want de input komt vaak van onze BPM-consultants. En de directie, die druk is met het uitwerken van nieuwe ideeën, heeft hiervoor input nodig van onze klanten en geïnteresseerden. Om iedereen in het proces te betrekken en enthousiast te maken hebben we daarom iets bedacht. Jaja, er staat nu een heuse flatscreen tegen de wand in ons kantoor, zodat iedereen onze social media bezigheden kan volgen. En verbeterpunten kan aandragen! Maar dat moet een fluitje van een cent zijn met al die BPM-specialisten om ons heen...

De volgende stap is het verbeteren van ons communicatieproces. Daarvoor zijn wij ons eens aan het verdiepen in de wereld van social media appjes en tooltjes. Om de communicatieprocessen te automatiseren, samenvoegen en een helder overzicht krijgen. Zo zijn wij ook lean!

De kracht van de manager in het veranderproces

Yvo Zollner - BPM consultant

Hans Haack stelde in de vorige blog de vraag of een manager kan creëren. Wat betekent ‘creëren’ eigenlijk? Waarom creëer je? Wat creëer je? Hoe creëer je? Houdt dat in dat je daadwerkelijk iets tastbaars neerzet dat voor anderen ook een bepaalde waarde heeft, of kan het ook bijvoorbeeld iets zijn dat niet direct zichtbaar is, waar zowel jij als je collega’s schijnbaar ongemerkt voordeliger uitkomen?

Moeilijke vragen allemaal. Laat ik eerst eens een poging doen om een cruciaal item voor verandering aan te stippen. Het begint met terugdenken aan je sollicitatieperiode. Vrijwel iedereen zegt wel op een bepaald punt dat hij of zij ‘ambitieus’ is. Als werkgever eis je dat iedereen zich ‘proactief’ opstelt (nog zo’n lege huls).  Zou je hier niet gewoon  blind van uit mogen gaan? Sterker nog,  zou je als manager niet mogen aannemen dat alle werknemers binnen de organisatie ambitieus zijn en zich proactief opstellen? Toch lijkt dat niet altijd zo te zijn. 

Organisaties draaien niet op het handelen van één individu. Het is de interactie tussen individuen die een bedrijf in leven houdt. Creativiteit zit ook niet opgesloten in de gedachten van één persoon, maar vloeit voort uit het geheel van interactie tussen alle personen, objecten, prikkels en ervaringen, zowel binnen als buiten een organisatie. Creativiteit wordt niet gestimuleerd door zombiegedrag. Voor de mensen die niet weten wat dat is, ga even na of dit je bekend voor komt: elke dag sta je op met je ontbijtje, pakt de auto en gaat naar je werk. Je ploft neer op je bureaustoel, die niet meer zo staat zoals jij hem hebt afgesteld omdat die collega toevallig gisteren op je plek heeft gezeten en met de hendeltjes heeft geknoeid. Zodra de computer opgestart is log je in en blader je even snel door je outlook mail, verwijdert alle spam van nutteloze websites en kreunt ook daarover. Zodra je leidinggevende binnenkomt stel je een redelijk moeilijk geformuleerde vraag omdat je nog niet helemaal op je gemak bent. Deze vraag wordt niet beantwoord zoals jij hoopte, dus ga je maar weer verder met je standaard taken. Na zichtbaar geïrriteerd je lunch achterover te hebben geslagen en alle standaard schunnige opmerkingen van je collega’s te hebben aangehoord loop je terug naar je bureaustoel, opent nog wat documentjes, belt een keertje met de systeembeheerder omdat je mail zo traag is, haalt nog een kopje koffie en voilà: je bent alweer een dag doorgekomen. Het is alweer aardappel woensdag of vrijdag patat-dag.

Tegen alle managers die dit herkennen zou ik willen schreeuwen: DOE HIER IETS AAN! Trek die mensen uit hun dagelijkse sleur, neem ze mee in de wonderlijke wereld van verandering en laat hen zien dat werk niet altijd standaard, eentonig en misschien zelfs saai hoeft te zijn. Je kunt niet veranderen door je alleen met je eigen verantwoordelijkheden bezig te houden. Een manager zou dat moeten weten en zou dat gedrag ook moeten signaleren binnen zijn of haar eigen afdeling.  Wees als manager positief, assertief, straal die positieve energie uit, betrek mensen bij verandering en verbetering en nog veel belangrijker: wees zelf ook proactief en ambitieus!

Mensen moeten inzien dat hun acties binnen een proces direct gevolgen hebben voor het functioneren van andere verantwoordelijken binnen dat proces, maar tevens ook indirect gevolgen kunnen hebben voor het verloop van daarop volgende processen. Hoe kan dat beter dan door samen een proces te beoordelen, in plaats van de verantwoordelijken? Als ook maar één werknemer hierdoor besluit om eens iets anders te proberen, zullen de daarop volgende activiteiten hierdoor beïnvloed worden. De verantwoordelijken over die activiteiten zullen daardoor verrast worden en ófwel verhaal komen halen over wat dat wel niet te betekenen heeft, óf zich aanpassen aan deze verandering en buiten hun routine stappen.

Als het je als manager lukt om, door het bieden van inzicht in het totale procesverloop aan medewerkers, die kleine veranderingen door een medewerker zelf te laten initiëren, dan heb je die eerste belangrijke stap in het veranderproces gemaakt. Je hebt een schijnbaar onzichtbare golf van verandering door een keten van activiteiten teweeggebracht. Nu is de volgende stap om die gecreëerde golf van verandering ook weer in te dammen zodat de organisatie er geen schade onder lijdt. Hoe doet u dat?

Word je als manager geboren?

Hans Haack - Directeur Sensus-methode

Door ons werk als BPM consultant zijn wij vaak betrokken bij verandertrajecten. Soms uit bittere noodzaak een andere koers te varen en soms reikt het doel van een verandertraject niet verder dan veranderen om de boel weer even op scherp te zetten.

Voor verandertrajecten worden steeds weer een nieuwe aanpakken verzonnen. Afhankelijk van de tijdgeest wordt gekozen voor verschillende benaderingen.  De soft skills, hard skills, human skills en de 100 andere manieren om de boel in beweging te krijgen. Niets mis mee en goed om je organisatie constant vanuit een ander perspectief te bekijken en te verbeteren. Tot je zelf in de trekkersrol zit om de reorganisatie of verandering door te voeren!

Mijn bewondering gaat uit naar een groot aantal van de managers die wij op ons pad tegenkomen. Waar halen zij iedere keer weer de energie vandaan om mensen mee te nemen naar een schijnbare vernieuwing, ze te motiveren, ze eigen te maken met de nieuwe visie, de weerstand te overwinnen, afscheid te nemen van oude gewoonten en van een deel van de collega’s en het verwelkomen van nieuwe collega’s. En dit keer op keer weer.

Kijkend naar mijn eigen rol, idealiseerde ik mijzelf in de tijd dat wij een jaarlijkse groei van minimaal 10% realiseerden zowat tot de manager van het jaar. Echter met de crisis werd die groei 0 en moest er uit bittere noodzaak een serieuze verandering van beleid en bedrijfsvoering worden doorgevoerd om te zorgen dat 0 niet 0- zou worden. Daar zit je dan als veranderconsultant, plotseling zelf aan het veranderbureau. Nu twee jaar verder en twee verandertrajecten later hebben we onze zaakjes voorlopig weer goed op de rit.

Ikzelf ben een wetenschap rijker. Ik ben ondernemer en een bouwer die graag iets nieuws creëert. Als manager faal ik faliekant en ontbreekt het mij aan de moed, energie en geduld om iedereen te overtuigen en mee te nemen. Bovendien heb ik een groeiend respect gekregen voor de managers van mijn klanten die met zoveel energie en geduld de nieuwe wegen asfalteren zodat anderen anders kunnen functioneren.

Al schrijvend eindig ik mijn vraag met een nieuwe vraag: Kan een manager creëren?

Beleven en ervaren: daar draait het nieuwe BPM om!

Hans Haack - Directeur Sensus-methode

Zijn wij met z’n allen een beetje BPM murw geslagen of pakken we het gewoon niet goed aan? Druk in de weer het zoveelste proces te bespreken en onze KPI’s te definiëren. Processen vastleggen en intenties afstemmen. Maar wat gebeurt er vervolgens mee? Belangrijker nog, wat hebben ze te maken met de dagelijkse praktijk, vragen velen zich af. De praktijk heeft namelijk vaak weinig overeenkomst met die goede bedoelingen.

Met mij zijn er velen die het belang en enorme toegevoegde waarde van Business Proces Management voor organisaties en instellingen écht zien. En vele managers en professionals van onze klanten gaan hiermee met groot enthousiasme aan de slag. Maar hoe weerbarstig kan de praktijk zijn… De meest gehoorde noodkreet van organisaties is toch wel: ‘Het leeft niet, ik krijg geen draagvlak’. Mensen ervaren de meerwaarde van BPM in de praktijk niet en zien geen directe relatie tussen de processen die zij gezamenlijk hebben vastgelegd en de dagelijkse praktijk.

 

Als wij de pijnlijke werkelijkheid onder ogen zien, moeten wij concluderen dat de woorden op het gebied van BPM mooier zijn gemaakt, de theorieën complexer en de technieken gecompliceerder en duurder. En waar het op neerkomt is dat men vaak niet in staat is verder te komen dan het beschrijven van processen. We zullen ons moeten realiseren dat dit mensen zijn die een uitvoerende rol vervullen binnen processen. Zij zullen met sturing van het management bepalen of processen worden nageleefd of niet. In ons enthousiasme voor de mogelijkheden van BPM pleit ik ervoor dat wij onze focus ook richten op díé mensen, die onderdeel zijn van de processen. Ik wil hen laten ervaren wat BPM doet, maar ook vooral wat het niet doet.

 

Ik wil mensen laten beleven dat BPM van grote toegevoegde waarde is! Dit wordt pas zichtbaar als de gevolgen van niet-procesmatig werken worden ervaren. Het nieuwe BPM moet het BPM van beleven en ervaren zijn! Waardoor de servicemedewerker haar cruciale rol beleeft in het proces, de processpecialist inzicht krijgt in hoe hij/zij theorie en praktijk moet verbinden, het management de gevolgen ervaart van het niet goed uitvoeren van hun rol, maar vooral wat BPM niet oplevert als je het niet volledig borgt.

 

Om het belevingsaspect van BPM goed te kunnen overbrengen, maken wij gebruik van zogenaamde BPM-simulatie games. Deze games geven ons de mogelijkheid om medewerkers en management de gevolgen te laten ervaren van het niet houden aan de eerder gemaakte BPM afspraken. Pas als men ervaart hoe fout het dan loopt, ziet men in dat deze afspraken belangrijk zijn om na te leven. Ik zie dit als dé oplossing om mensen in korte tijd te laten ervaren en inzien wat communiceren op basis van processen daadwerkelijk is.