Bezint eer ge begint: procesmanagement visie

Barbara van Sensus

Procesmanagement, processen in kaart brengen en beschrijven is niet zomaar een "project" waarmee je begint. Bezint eer ge begint, start met een duidelijke visie!

De visie van de organisatie (onder andere missie, strategie, lange- en kortetermijndoelstellingen) is de basis van waaruit de gehele organisatie opereert. Hierop wordt dus óók de visie op procesmanagement gebaseerd. Zonder dat procesmanagement een doel op zich wordt. De visie op procesmanagement is namelijk in feite niets anders dan antwoord geven op de vraag waarom je organisatie volgens bepaalde processen moet gaan werken en met welk doel (elk proces heeft immers een resultaat).


Ik adviseer je bij het bepalen van deze visie drie uitgangspunten te hanteren:

1. Stel de klant centraal.
   Wat is jóuw visie op je klanten? Boven alles wil je ze tevreden houden. Dat zal dan ook dus de basis moeten zijn voor procesmanagement dat hout snijdt. Alleen op die manier creëer je een écht klantgeoriënteerde organisatie. Die naar buiten kijkt, en niet uitsluitend vanuit zichzelf werkt.
   
2. Organiseer procesgericht in plaats van afdelingsgericht.
   Dat heeft dus consequenties voor de manier waarop je met je klanten omgaat. Je bedrijfsprocessen ‘volgen’ je klanten. En dat gaat over grenzen van afdelingen heen. Afdelingsgericht denken en werken is beperkend en levert je geen tevreden klanten op. De werkzaamheden van de medewerkers worden voortaan niet meer per afdeling, maar rondom de processen ingericht. Het resultaat: een procesgerichte organisatie waar de klant daadwerkelijk centraal staat. Voor veel organisaties een fundamenteel andere opzet.
   
3. Ken taken en verantwoordelijkheden toe.
   Uiteraard moeten de taken en verantwoordelijkheden binnen de bedrijfsprocessen inzichtelijk en helder zijn. Als dit het geval is, zal de workflow moeitelozer zijn. Het brengt rust en duidelijkheid. Als duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is, gaan managers en medewerkers anders werken; ze delegeren meer, tonen meer eigen initiatief en nemen hun verantwoordelijkheid. 

Dit klinkt allemaal erg logisch. Processen beschrijven kan ook relatief eenvoudig zijn. Sommige zaken in een procesmanagementtraject zijn echter zó vanzelfsprekend geworden, dat we ze niet meer zien. En daarmee sla je al snel een stap over.


Bovendien moet je de valkuilen goed in de gaten houden. Anders is het beschrijven van processen op een juiste manier bij voorbaat gedoemd te mislukken. En er zijn heel wat valkuilen!

• Start geen procesmanagementtraject op zonder visie en doelstelling. 
• Hanteer geen kwaliteitsnorm (bijvoorbeeld ISO) als uitgangspunt in plaats van de eigen behoefte. 
• Delegeer het procesmanagement niet aan de kwaliteitsmanager zonder draagvlak van het bedrijfsmanagement. 
• Start geen verbetertrajecten op zonder procesborging. 
• Zorg ervoor dat bedrijfsmanagement voldoende tijd vrijmaakt. Tijdgebrek is funest. 
• Maak voldoende mankracht vrij om het traject in te gaan. Met een tekort aan mankracht is het niet haalbaar. 
• Verzand niet in het te gedetailleerd willen beschrijven van de processen. 
• Zorg ervoor dat je medewerkers een gedegen achtergrondkennis hebben. Dit is noodzakelijk voor een juist beschreven processen én voor draagvlak. 
• Gedurende een traject kunnen de prioriteiten veranderen. Geen probleem, alleen dat moet wel meegenomen worden in de beschrijvingen. 
• Een goede interne communicatie is een must.

Lean and Cultural Differences

Girls just wanna have fun 

Bas Bonnier - MSc Mech. Eng. EMFC

In the last years I have investigated several Lean, Kaizen and other process improvement philosophies and have investigated their implementation. My main research contained the question why Lean implementations in organizations in the Netherlands appeared less successful than in Japan. Cultural differences between the two countries seemed to have a major impact on successful implementation. All my argumentation was based on personal experience, gut feeling and common sense. Recently I read the book Cultures and Organizations of Prof. Dr. Ir. Geert Hofstede that gave me the longed insight based on 40 years of academic research. In his book regarding cultural differences Hofstede describes Culture as the unwritten rules of the social game, the collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from others. He compares countries on different cultural dimensions. In the below mentioned graph the dimensions Power Distance, Individualism, Masculinity, Risk Avoidance and Pragmatism between the Netherlands and Japan are compared.

The Netherlands and Japan differ on all dimensions, on some dimensions more than on others. But especially on the dimension Masculinity we are each other’s opposites, two extremes. Japan is after Slovakia the most masculine country in the world and the Netherlands is after Latvia, Norway and Sweden the most feminine country in the world.

A high score (masculine) on this dimension indicates that the society will be driven by competition, achievement and success, with success being defined by the winner/best in field. A low score (feminine) on this dimension means that the dominant values in society are caring for others and quality of life. The fundamental issue here is what motivates people, wanting to be the best (masculine) or liking what you do (feminine). This difference in masculinity gives an explanation for the differences in implementation successes of Lean process improvements: Japanese organization members are improving processes to become better and to be able to do more in the same time. But we Dutch have, as process members, the intrinsic desire to make our life easier and more enjoyable, to do the same in less time. Our personal life improvement activities together with our high individualism lead often to sub-optimizations of company processes. This holds off results. Therefore, to be successful in the Netherlands, process improvers should spend much more time and energy on explaining, clarifying and creating goal congruence between the goals of the company and the goals of the employees.

Cyndi Lauper was right after all …