Word je als manager geboren?

Hans Haack - Directeur Sensus-methode

Door ons werk als BPM consultant zijn wij vaak betrokken bij verandertrajecten. Soms uit bittere noodzaak een andere koers te varen en soms reikt het doel van een verandertraject niet verder dan veranderen om de boel weer even op scherp te zetten.

Voor verandertrajecten worden steeds weer een nieuwe aanpakken verzonnen. Afhankelijk van de tijdgeest wordt gekozen voor verschillende benaderingen.  De soft skills, hard skills, human skills en de 100 andere manieren om de boel in beweging te krijgen. Niets mis mee en goed om je organisatie constant vanuit een ander perspectief te bekijken en te verbeteren. Tot je zelf in de trekkersrol zit om de reorganisatie of verandering door te voeren!

Mijn bewondering gaat uit naar een groot aantal van de managers die wij op ons pad tegenkomen. Waar halen zij iedere keer weer de energie vandaan om mensen mee te nemen naar een schijnbare vernieuwing, ze te motiveren, ze eigen te maken met de nieuwe visie, de weerstand te overwinnen, afscheid te nemen van oude gewoonten en van een deel van de collega’s en het verwelkomen van nieuwe collega’s. En dit keer op keer weer.

Kijkend naar mijn eigen rol, idealiseerde ik mijzelf in de tijd dat wij een jaarlijkse groei van minimaal 10% realiseerden zowat tot de manager van het jaar. Echter met de crisis werd die groei 0 en moest er uit bittere noodzaak een serieuze verandering van beleid en bedrijfsvoering worden doorgevoerd om te zorgen dat 0 niet 0- zou worden. Daar zit je dan als veranderconsultant, plotseling zelf aan het veranderbureau. Nu twee jaar verder en twee verandertrajecten later hebben we onze zaakjes voorlopig weer goed op de rit.

Ikzelf ben een wetenschap rijker. Ik ben ondernemer en een bouwer die graag iets nieuws creëert. Als manager faal ik faliekant en ontbreekt het mij aan de moed, energie en geduld om iedereen te overtuigen en mee te nemen. Bovendien heb ik een groeiend respect gekregen voor de managers van mijn klanten die met zoveel energie en geduld de nieuwe wegen asfalteren zodat anderen anders kunnen functioneren.

Al schrijvend eindig ik mijn vraag met een nieuwe vraag: Kan een manager creëren?

Beleven en ervaren: daar draait het nieuwe BPM om!

Hans Haack - Directeur Sensus-methode

Zijn wij met z’n allen een beetje BPM murw geslagen of pakken we het gewoon niet goed aan? Druk in de weer het zoveelste proces te bespreken en onze KPI’s te definiëren. Processen vastleggen en intenties afstemmen. Maar wat gebeurt er vervolgens mee? Belangrijker nog, wat hebben ze te maken met de dagelijkse praktijk, vragen velen zich af. De praktijk heeft namelijk vaak weinig overeenkomst met die goede bedoelingen.

Met mij zijn er velen die het belang en enorme toegevoegde waarde van Business Proces Management voor organisaties en instellingen écht zien. En vele managers en professionals van onze klanten gaan hiermee met groot enthousiasme aan de slag. Maar hoe weerbarstig kan de praktijk zijn… De meest gehoorde noodkreet van organisaties is toch wel: ‘Het leeft niet, ik krijg geen draagvlak’. Mensen ervaren de meerwaarde van BPM in de praktijk niet en zien geen directe relatie tussen de processen die zij gezamenlijk hebben vastgelegd en de dagelijkse praktijk.

 

Als wij de pijnlijke werkelijkheid onder ogen zien, moeten wij concluderen dat de woorden op het gebied van BPM mooier zijn gemaakt, de theorieën complexer en de technieken gecompliceerder en duurder. En waar het op neerkomt is dat men vaak niet in staat is verder te komen dan het beschrijven van processen. We zullen ons moeten realiseren dat dit mensen zijn die een uitvoerende rol vervullen binnen processen. Zij zullen met sturing van het management bepalen of processen worden nageleefd of niet. In ons enthousiasme voor de mogelijkheden van BPM pleit ik ervoor dat wij onze focus ook richten op díé mensen, die onderdeel zijn van de processen. Ik wil hen laten ervaren wat BPM doet, maar ook vooral wat het niet doet.

 

Ik wil mensen laten beleven dat BPM van grote toegevoegde waarde is! Dit wordt pas zichtbaar als de gevolgen van niet-procesmatig werken worden ervaren. Het nieuwe BPM moet het BPM van beleven en ervaren zijn! Waardoor de servicemedewerker haar cruciale rol beleeft in het proces, de processpecialist inzicht krijgt in hoe hij/zij theorie en praktijk moet verbinden, het management de gevolgen ervaart van het niet goed uitvoeren van hun rol, maar vooral wat BPM niet oplevert als je het niet volledig borgt.

 

Om het belevingsaspect van BPM goed te kunnen overbrengen, maken wij gebruik van zogenaamde BPM-simulatie games. Deze games geven ons de mogelijkheid om medewerkers en management de gevolgen te laten ervaren van het niet houden aan de eerder gemaakte BPM afspraken. Pas als men ervaart hoe fout het dan loopt, ziet men in dat deze afspraken belangrijk zijn om na te leven. Ik zie dit als dé oplossing om mensen in korte tijd te laten ervaren en inzien wat communiceren op basis van processen daadwerkelijk is.