 |
Herman Heemskerk
kwaliteitsadviseur bibliotheken |
Voordat procesmanagement kan worden toegepast, is
eerst de overtuiging nodig dat het een belangrijke bijdrage levert aan het
succes van de organisatie. Sense of
urgency én sense of excitement
bij het management zijn primaire succesvoorwaarden. Pas dán komt de intrinsieke
motivatie om er serieus mee aan de slag te gaan. En om dóór te zetten om de
hobbels en obstakels te nemen die in de weerbarstige praktijk opdoemen. In dit
tweede artikel over procesmanagement ligt het accent op het ‘hoe’. Op welke
manier kan het worden ingevoerd en onderhouden en welke middelen zijn daarbij
nodig?
Mijn vorige artikel
over procesmanagement ging vooral over het wat en waarom. Daarin werd gewezen op het
verband tussen de proces- en de organisatiestructuur: wanneer we alleen in
organisatiestructuren denken, organiseren we verticaal. De ‘hark’ en de
hiërarchie zijn dominant en niet de klant. Door te denken in resultaten voor de
klant wordt er horizontaal georganiseerd.
Deze horizontale
benadering sluit goed aan bij het begrip klantgerichtheid: het herkennen van de
wensen, behoeften en belangen van zowel interne als externe klanten en hiernaar
handelen. Zich inleven in klantsituaties, denken in klantoplossingen en deze
omzetten in activiteiten/handelingen. Ook stimuleert en verbetert
klantgerichtheid de afstemming en samenwerking tussen organisatieonderdelen teneinde
klanten beter te kunnen bedienen. Procesmanagement gaat in essentie om het
verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening in de ogen van de klant. De
gewetensvraag voor het management is dan ook of het zich voldoende bewust is
van de consequenties die klantgerichtheid heeft voor de inrichting van de
organisatie en de aansturing daarvan.
Onderzoek
Afgelopen zomer
voerde Sensus-methode BV een onderzoek uit naar de beleving van procesmanagement
in uiteenlopende branches. De algemene conclusie luidde dat medewerkers geen
duidelijk beeld hebben van hoe het management over procesmanagement denkt, wat
niet bevorderlijk is voor procesgericht werken. En in het verlengde daarvan:
weinig aandacht in het werkoverleg voor processen komt de betrokkenheid van en
draagvlak onder de medewerkers niet ten goede.
De remedie die de
onderzoekers voorstellen, is om hierover helder en duidelijk in de organisatie
te communiceren en daarbij een ‘uniforme taal’ te gebruiken:
- Door in
groepsverband actief met de betrokken medewerkers processen te beschrijven
ontstaat draagvlak en enthousiasme.
- Door processen
regelmatig op actualiteit te controleren en medewerkers te vragen naar
verbeteringen kunnen die processen slimmer worden ingericht.
- Door meetbare
doelen te stellen valt te controleren of die ook gehaald worden.
- Door de behaalde
resultaten te delen en te bespreken kunnen successen gevierd worden.
Deze aanpak heeft
- niet toevallig - verdacht veel weg van de PDCA-cyclus en de IMWR-cirkel uit
het INK-model. Eigenlijk niets nieuws onder de zon dus.
Brancheprogramma
In opdracht van de
Vereniging van Openbare Bibliotheken (VOB) en het Sectorinstituut Openbare
Bibliotheken (SIOB) ontwikkelde Bureau Hörnig, vanuit de praktijk van een
aantal bibliotheken, een referentiemodel waarin diverse bibliotheekprocessen
zijn beschreven: het brancheprogramma De
Bibliotheek onderneemt. Tot nu toe gaat het om de processen
mediaverwerking, titelbeheer, applicatiebeheer, in/uitschrijvingen van leden en
(centraal) collectiebeleid. De VOB heeft een mantelovereenkomst gesloten met
Bureau Hörnig om bibliotheken in staat te stellen om met behulp van dat
landelijk referentiemodel aan procesoptimalisatie te werken in de eigen
organisatie.
Deze aanpak zal
zeker in een behoefte kunnen voorzien en - in combinatie met het bovenstaande -
tegemoet komen aan de voorwaarden voor succes. Ik wil echter vérder gaan en
aangrijpingspunten bieden om de regie stevig bij het management van de
bibliotheek te leggen.
Processen
In
procesmanagement wordt onderscheid gemaakt tussen het primaire proces, het
ondersteuningsproces en het besturingsproces. Primaire processen
zijn alle activiteiten waarvan de output
direct bijdraagt aan het resultaat voor de klant. De primaire bedrijfsprocessen
vormen het bestaansrecht van een organisatie.
Welke primaire
processen zijn er nu in de bibliotheek? Voor een antwoord daarop kan het helpen
om te kijken naar een productbegroting, waarin de door de bibliotheek geleverde
diensten (aan doelgroepen en instellingen) gekoppeld zijn aan kosten en baten.
Voor het overzicht is het goed niet meer dan tien product(groep)en te
onderscheiden (zoals: uitleenproces, inlichtingen- en advieswerk, educatieve
dienstverlening in huis en aan instellingen, digitale bibliotheek). Met de
vaststelling van de primaire processen ligt er een goede basis voor de
‘procesarchitectuur’. Deze geeft een overzicht van de processen in een
organisatie, de relaties tussen die processen en de richtlijnen die gevolgd
moeten worden bij het organiseren en beschrijven van de processen.
De ondersteunende
en besturende proceselementen zijn in alle organisaties nagenoeg identiek. Bij
ondersteuning gaat het om personeelszaken, financiën, ICT, PR, marketing,
facilitaire zaken en dergelijke. De planning & controlcyclus is het
besturingsproces.
Uitgangspunten
Alvorens over te
gaan tot het gestructureerd invoeren van procesmanagement met behulp van
onderstaand stappenplan is het goed eerst een aantal uitgangspunten vast te
leggen, zoals:
- Stel de klant
centraal.
- Organiseer
procesgericht in plaats van afdelingsgericht.
- Ken taken en
verantwoordelijkheden toe. Het is verstandig om voor elk proces een
proceseigenaar aan te wijzen die van begin tot eind van het proces
verantwoordelijk is. Dat vraagt om goede afstemming tussen die proceseigenaar
en de diverse leidinggevenden, omdat een proces per definitie afdelingsoverstijgend
is!
- Pak het
beschrijven van processen projectmatig aan.
Stappenplan
1. Visie
Het management
zorgt ervoor dat haar visie en doelstellingen ten aanzien van het
procesmanagement zijn vastgelegd en dat er collectief draagvlak is of ontstaat.
Zij
communiceert duidelijk naar de interne organisatie dat ervoor is gekozen een traject van procesmanagement in te gaan: wat
het belang voor de organisatie
is, welke aanpak gevolgd wordt en wat zij van de medewerkers verwacht.
Na benoeming van
een projectleider en eventueel de projectgroepleden gaat de projectgroep aan de
slag met de gebruikelijke organisatorische aspecten van een project. De
afspraken dienen door het management goedgekeurd, vastgelegd en intern
gecommuniceerd te worden. De projectgroep stelt een plan van aanpak op
met duidelijke doelstellingen en inzet van tijd en kosten per fase. Uiteraard
heeft dit plan de visie en doelstellingen als uitgangspunten.
2. Processen identificeren
Welke processen
zijn er binnen de organisatie en wat is hun onderlinge samenhang? Het
management moet duidelijk zijn en overeenstemming hebben over de primaire
processen, de ondersteunende en besturende processen én het procesmanagement.
Het is
verstandig om aan de inventarisatie een prioriteitstelling toe te voegen: welke
primaire processen zijn het meest belangrijk en urgent om te beschrijven? Waar
wordt verwacht op korte termijn efficiencywinst te kunnen boeken? Welke
processen lopen stroef en leveren te weinig resultaat op? Geeft een klanttevredenheidsonderzoek
aanleiding om een bepaald proces als eerste onder de loep te nemen? Wil de
bibliotheek bepaalde comfortdiensten creëren om klanten te behouden die anders
zouden weglopen? Waar lopen de mensen in de organisatie het meest warm voor:
wat vergroot hun werkplezier, verlaagt hun werkdruk, verkort de doorlooptijd en
laat de klanttevredenheid toenemen?
Hierna kan het
project van start met het identificeren en vastleggen van de processen. Het
opstellen van de primaire processen is het eerste wat het management doet. Op
grond daarvan worden vervolgens de bijbehorende ondersteunende en besturende
processen vastgesteld.
3. Format bepalen
De keuze voor het format waarin de processen worden
beschreven, berust veelal op toeval. Vaak is er in de loop der jaren binnen de
organisatie een format ontstaan. De
kans is groot dat dat niet optimaal is, omdat het niet alle benodigde
informatie kan opnemen, of - nog erger - niet de gewenste informatie kan
reproduceren. Er is geen enkele externe norm die voorschrijft hoe u uw processen
moet vastleggen en weergeven. Een optie is om te kiezen voor de aanpak van het
landelijk referentiemodel.
Het is handig iets
te bedenken dat als Programma van Eisen kan dienen voor zo’n format. Een format moet:
- het hogere
management voorzien van sturingsinformatie;
- het
middenmanagement voorzien van middelen om te meten en procesinzicht en
-overzicht leveren om het werk op de werkvloer te kunnen coördineren;
- de uitvoerende
medewerkers helpen met duidelijke, uniforme werkafspraken;
- de auditerende
instantie inzicht geven in hoe de werkafspraken gekoppeld zijn aan de
certificeringseisen.
Voor die
sturingsinformatie zijn kritische prestatie-indicatoren (kpi’s) van groot
belang. Kpi’s geven het functioneren van een proces en de mate waarin het doel
bereikt wordt in meetbare eenheden weer. Ze worden vanuit de visie van het
management voor de gehele organisatie bepaald. Vervolgens worden per proces kpi’s
vastgesteld, over het algemeen door de betreffende afdeling zelf. Het
managementteam stelt ze daarna definitief vast.
Het werken met kpi’s
biedt als voordelen:
- eenvoudiger
beheersen en (bij)sturen van processen;
- signaleren van
verbeterpunten;
- werken op basis
van feiten in plaats van ‘gevoel’;
- duidelijk
meetbaar.
Het is een mooi
aanknopingspunt om te oefenen met kpi’s als er servicenormen zijn met behulp
waarvan klanten de bibliotheek kunnen aanspreken op haar beloften. Probeer die
beloften maar eens hard te maken door ze SMART te maken! Klantgerichtheid in
optima forma!
Het is belangrijk
dat het format past bij de visie van
de organisatie in het algemeen en bij de visie op procesmanagement in het
bijzonder. Het succes van procesmanagement ligt voornamelijk in de wijze van
implementatie en gecreëerde draagvlak binnen de organisatie. Het hanteren van
een eenduidige methodiek is essentieel. Het format
moet helder, snel en praktisch zijn, want de beschreven processen moeten in de
praktijk ook daadwerkelijk worden toegepast door de medewerkers. Hoe mooi de
processen ook beschreven zijn, als niemand ze weet te vinden (of als ze in
onhandzame boekdelen in de kast staan), worden ze niet toegepast. Zonde van de tijd
en de energie die daarin zijn gestoken. Een wezenlijk onderdeel van een format is dus de beschikbaarheid voor de
medewerkers. Kan men er eenvoudig bij via intranet of het web?
Ook is essentieel
of u voldoende capaciteit hebt om de juiste input
én output te genereren. En of u
optimaal gebruikmaakt van de processen. Zorg ervoor dat er medewerkers zijn die
zich kunnen focussen op het gehele traject van procesbeschrijving en zorg
ervoor dat de kennis wordt ontsloten voor de (gehele) organisatie. Ook de
kennis die in het hoofd van zeer ervaren medewerkers is opgeslagen.
4. Processen beschrijven
Er zijn
verschillende manieren waarop processen beschreven kunnen worden, met elk hun
voor- en nadelen. Grofweg kan onderscheid gemaakt worden tussen een
specialistenbenadering en een werkgroepbenadering. Een combinatievorm levert de
meeste voor- en de minste nadelen op. Bij
deze aanpak participeren de medewerkers zelf actief in het opstellen van de
eigen processen onder begeleiding van een deskundige interviewer (externe
specialist of daartoe opgeleide eigen medewerker). De medewerkers leren zo
proces- in plaats van afdelingsgericht te denken en worden zich meer bewust van
het effect van hun handelingen op de andere processen binnen de organisatie. De
gebruikte interviewtechniek combineert het goede van de top-down en bottom-up
benadering. Dit vergroot de kans op het slagen van het procesmanagementproject
aanzienlijk.
Het is de
bedoeling dat het proces beschreven wordt zoals dat in de realiteit verloopt.
Eventuele kleine wijzigingen kunnen - indien daar overeenstemming over is en de
wijzigingen betrekking hebben op de eigen afdeling - doorgevoerd worden. Zodra
de gevolgen van deze wijzigingen echter afdelingsoverstijgend zijn of er
voortdurend discussie is over de te volgen activiteiten, dan moeten deze
aanpassingen aan de projectgroep voorgelegd worden. De lijnorganisatie bepaalt,
in overleg met de projectgroep, of en wanneer het proces herzien moet worden.
5. Implementeren
Implementatie is
een kwestie van ‘geen woorden, maar daden’. Het gaat om het maken van goede
afspraken, mensen aanspreken op hun handelen en gericht communiceren. De
volgende zaken moeten in ieder geval geregeld zijn voor een succesvolle
implementatie:
- goedkeuring van
het management voor de beschreven processen en het maken van een
implementatieplan;
- opstellen
implementatieplan, inclusief communicatieplan en eerste auditplan;
- afspraken maken
over de wijze van terugkoppeling.
De manier van
implementeren van nieuwe processen verschilt per organisatie. De factoren die
hierbij van invloed kunnen zijn, variëren van de heersende bedrijfscultuur tot
uiteenlopende omgevingsfactoren. Elke implementatie verdient daarom een aanpak
op maat.
Duidelijke,
tijdige én eerlijke communicatie vergroot de acceptatie van de nieuwe werkwijze
door de medewerkers. Dit lijkt een open deur. In de praktijk blijkt echter
verrassend vaak dat juist de communicatie onvoldoende is of zelfs geheel
ontbreekt.
6. Toetsing
De processen
zijn geïmplementeerd, het procesmanagementtraject is doorlopen en de beschreven
bedrijfsprocessen sluiten aan bij de gewenste bedrijfsvoering. Klaar? Nee, want
dit is geen statisch gegeven. De bedrijfsvoering is onderhevig aan veel
invloeden en veranderingen. Dat betekent dat de bedrijfsprocessen steeds mee
moeten veranderen. Beoordeel daarom regelmatig of de beschreven processen daar nog
bij aansluiten.
Met een
interne audit op procesniveau kan worden beoordeeld of:
- de doelen van de
processen bereikt worden;
- de processen
bijdragen aan de ondernemingsdoelstellingen;
- de processen
passen binnen het geheel van activiteiten;
- de organisatie
klaar is voor de externe audit (dus voor certificering);
- er verbeteringen
nodig zijn;
- eerdere
verbetervoorstellen effect hebben gehad.
Hiermee is de
PDCA-cyclus rond, kan het resultaat worden geborgd en kan op moment x de nieuwe
ronde van start om de bibliotheek op een nóg hoger niveau te brengen, waarmee
zij nog beter voldoet aan de behoeften en verwachtingen van de gebruikers! Een
goede timing is van belang bij het overdragen van het afgeronde project aan de
staande organisatie.
Herman Heemskerk is werkzaam als consultant bij Acta
Advies (www.acta-advies.nl),
adviseur kwaliteitszorg bij de Bibliotheek Amsterdam, auditor bij de Stichting
Certificering Openbare Bibliotheken en secretaris Platform Kwaliteitszorg
Openbare Bibliotheken.
Verder lezen
- Bakker, Renco
J.M. Horizontaal organiseren :
horizontaal en procesgericht denken, construeren, besturen en samenwerken.
- Pampus,
Bernadette van. Kwaliteitsmanagement :
een praktische handleiding voor de invoering van kwaliteitszorg.
- Pampus,
Bernadette van. Kwaliteitsmanagement en
draagvlak.
- Pampus,
Bernadette van. Kwaliteitsmanagement en
interne auditing.
- Obers,
Gerrit-Jan. Procesarchitectuur als veranderinstrument
: strategische ambities realiseren met bedrijfsprocessen.
- Wijnands, Niek. Scenario naar lean : een draaiboek om
verspillingen terug te dringen.
