Bezint eer ge begint: procesmanagement visie

Barbara van Sensus

Procesmanagement, processen in kaart brengen en beschrijven is niet zomaar een "project" waarmee je begint. Bezint eer ge begint, start met een duidelijke visie!

De visie van de organisatie (onder andere missie, strategie, lange- en kortetermijndoelstellingen) is de basis van waaruit de gehele organisatie opereert. Hierop wordt dus óók de visie op procesmanagement gebaseerd. Zonder dat procesmanagement een doel op zich wordt. De visie op procesmanagement is namelijk in feite niets anders dan antwoord geven op de vraag waarom je organisatie volgens bepaalde processen moet gaan werken en met welk doel (elk proces heeft immers een resultaat).


Ik adviseer je bij het bepalen van deze visie drie uitgangspunten te hanteren:

1. Stel de klant centraal.
   Wat is jóuw visie op je klanten? Boven alles wil je ze tevreden houden. Dat zal dan ook dus de basis moeten zijn voor procesmanagement dat hout snijdt. Alleen op die manier creëer je een écht klantgeoriënteerde organisatie. Die naar buiten kijkt, en niet uitsluitend vanuit zichzelf werkt.
   
2. Organiseer procesgericht in plaats van afdelingsgericht.
   Dat heeft dus consequenties voor de manier waarop je met je klanten omgaat. Je bedrijfsprocessen ‘volgen’ je klanten. En dat gaat over grenzen van afdelingen heen. Afdelingsgericht denken en werken is beperkend en levert je geen tevreden klanten op. De werkzaamheden van de medewerkers worden voortaan niet meer per afdeling, maar rondom de processen ingericht. Het resultaat: een procesgerichte organisatie waar de klant daadwerkelijk centraal staat. Voor veel organisaties een fundamenteel andere opzet.
   
3. Ken taken en verantwoordelijkheden toe.
   Uiteraard moeten de taken en verantwoordelijkheden binnen de bedrijfsprocessen inzichtelijk en helder zijn. Als dit het geval is, zal de workflow moeitelozer zijn. Het brengt rust en duidelijkheid. Als duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is, gaan managers en medewerkers anders werken; ze delegeren meer, tonen meer eigen initiatief en nemen hun verantwoordelijkheid. 

Dit klinkt allemaal erg logisch. Processen beschrijven kan ook relatief eenvoudig zijn. Sommige zaken in een procesmanagementtraject zijn echter zó vanzelfsprekend geworden, dat we ze niet meer zien. En daarmee sla je al snel een stap over.


Bovendien moet je de valkuilen goed in de gaten houden. Anders is het beschrijven van processen op een juiste manier bij voorbaat gedoemd te mislukken. En er zijn heel wat valkuilen!

• Start geen procesmanagementtraject op zonder visie en doelstelling. 
• Hanteer geen kwaliteitsnorm (bijvoorbeeld ISO) als uitgangspunt in plaats van de eigen behoefte. 
• Delegeer het procesmanagement niet aan de kwaliteitsmanager zonder draagvlak van het bedrijfsmanagement. 
• Start geen verbetertrajecten op zonder procesborging. 
• Zorg ervoor dat bedrijfsmanagement voldoende tijd vrijmaakt. Tijdgebrek is funest. 
• Maak voldoende mankracht vrij om het traject in te gaan. Met een tekort aan mankracht is het niet haalbaar. 
• Verzand niet in het te gedetailleerd willen beschrijven van de processen. 
• Zorg ervoor dat je medewerkers een gedegen achtergrondkennis hebben. Dit is noodzakelijk voor een juist beschreven processen én voor draagvlak. 
• Gedurende een traject kunnen de prioriteiten veranderen. Geen probleem, alleen dat moet wel meegenomen worden in de beschrijvingen. 
• Een goede interne communicatie is een must.

Lean and Cultural Differences

Girls just wanna have fun 

Bas Bonnier - MSc Mech. Eng. EMFC

In the last years I have investigated several Lean, Kaizen and other process improvement philosophies and have investigated their implementation. My main research contained the question why Lean implementations in organizations in the Netherlands appeared less successful than in Japan. Cultural differences between the two countries seemed to have a major impact on successful implementation. All my argumentation was based on personal experience, gut feeling and common sense. Recently I read the book Cultures and Organizations of Prof. Dr. Ir. Geert Hofstede that gave me the longed insight based on 40 years of academic research. In his book regarding cultural differences Hofstede describes Culture as the unwritten rules of the social game, the collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from others. He compares countries on different cultural dimensions. In the below mentioned graph the dimensions Power Distance, Individualism, Masculinity, Risk Avoidance and Pragmatism between the Netherlands and Japan are compared.

The Netherlands and Japan differ on all dimensions, on some dimensions more than on others. But especially on the dimension Masculinity we are each other’s opposites, two extremes. Japan is after Slovakia the most masculine country in the world and the Netherlands is after Latvia, Norway and Sweden the most feminine country in the world.

A high score (masculine) on this dimension indicates that the society will be driven by competition, achievement and success, with success being defined by the winner/best in field. A low score (feminine) on this dimension means that the dominant values in society are caring for others and quality of life. The fundamental issue here is what motivates people, wanting to be the best (masculine) or liking what you do (feminine). This difference in masculinity gives an explanation for the differences in implementation successes of Lean process improvements: Japanese organization members are improving processes to become better and to be able to do more in the same time. But we Dutch have, as process members, the intrinsic desire to make our life easier and more enjoyable, to do the same in less time. Our personal life improvement activities together with our high individualism lead often to sub-optimizations of company processes. This holds off results. Therefore, to be successful in the Netherlands, process improvers should spend much more time and energy on explaining, clarifying and creating goal congruence between the goals of the company and the goals of the employees.

Cyndi Lauper was right after all …

Hoera, alle gemeenteprocessen op orde!

Jan Semmelhack - Eigenaar Customer Arena

U heeft als gemeente natuurlijk al uw processen goed op orde, of u bent daar volop mee bezig. Dus heeft u alleen nog maar tevreden inwoners die uw gemeente roemen om uw efficiënte dienstverlening. Immers, u hebt de juiste expertise en tools in huis gehaald om processen te beschrijven en te borgen. Daarnaast is uw organisatie keurig ingericht, zijn de juiste kennissystemen door uw IT partners klaar voor de komende digitalisering van de dienstverlening en is uw gemeente over alle kanalen heen goed bereikbaar. Om te verifiëren of u alles goed heeft ingericht vraagt u keurig na elk contactmoment feedback aan uw burgers over wat zij vinden van uw dienstverlening. En waarschijnlijk hebt u als klap op de vuurpijl ook een Digipanel opgezet waar een trouwe aanhang van inwoners u helpt om uw bedienprocessen te verbeteren. Kortom, de keten is optimaal ingericht! Wat kan er nog mis gaan, toch?

Helaas, uw inwoners ( burgers, ondernemers en expats) kunnen een hele andere ervaring hebben in beleving van de dienstverlening dan u in eerste instantie met alle goede bedoelingen voor ogen had…

“Daar hebben we toch de Publieksbalie voor?” Wellicht. Uw klantgedreven collega’s van het KCC zullen de klacht aanhoren en doorsturen, registreren in het CRM systeem en vervolgens weer aanhoren en doorsturen etc. Wellicht is uiteindelijk de klacht over waarom die ene vergunning nou langer duurde dan verwacht opgelost. Ondertussen heeft het uw gemeente enorm veel tijd gekost en onnodige kosten opgeleverd aan herhaalverkeer, ergernis bij uw ketenpartners gewekt en een negatieve pers opgeleverd.

Vaak hebben klachten van uw inwoners te maken met de zwakste schakel in het bedienproces. Een voorbeeld: voor het aanvragen van een bouwvergunning zijn meerdere afdelingen betrokken die binnen het gestelde proces nauw met elkaar samenwerken. Veelal geschiedt dit in een vast omlijnd proces, waarin vooraf is beschreven welke afdeling wat doet en wie er communiceert met wie binnen een gestelde termijn. Overschrijding van een termijn binnen een afdeling betekent vertraging en wekt het ook weer een reactie op elders.

Stel dat u dit hele bedienproces als een “reis “ ziet die uw inwoner door uw gemeente maakt. Deze klantreis (Customer Journey) is niets anders dan alle stappen binnen uw organisatie die er moeten worden ondernomen om de klant te bedienen, maar dan wel vanuit zijn/haar perceptie. Alle processtappen zijn “momenten van waarheid” waarin uw inwoner een oordeel vormt over kwaliteit van uw dienstverlening en kunnen worden gemeten.

Wat heeft dit nou te maken met het inrichten van een proces denkt u? Veel! Stapje voor stapje kunt u namelijk inzichtelijk krijgen hoe uw burger reageert op ieder stukje. Een schat aan informatie! Het biedt meer inzicht in de werkelijke servicebehoefte van uw interne en externe klant. Het helpt u om een betere afstemming krijgen over dienstoverschrijdende bedienprocessen, niet meer te denken in silo’s, afdelingsbeperkende KPI’s en de interactie met uw inwoners beter te begrijpen. En bovendien leert het u hoe u uw processen LEAN kunt maken: welke stappen voegen écht waarde toe voor de klant?

Door in te zetten op de klantreis kunt u meer sturing krijgen op het totale proces van de dienstverlening, maar vooral helpt het u processen optimaal in te richten, bij te stellen en te monitoren. Dus voordat u weer aan de slag gaat met het definiëren en inrichten van een proces, meet eens vanuit de beleving van uw inwoners hoe zij dit proces beleven, stapje voor stapje..

Rollen in Business Process Management

Hans Bloemen
BPM specialist

Het beschrijven van werkprocessen heeft altijd een doel. Dat kan variëren van efficiënter werken tot certificering tot het implementeren van procesgericht werken al dan niet in relatie tot bijv. INK. Ook bij populaire ontwikkelingen als het LEAN maken van werkprocessen of het opstellen van klantgerichte werkprocessen leveren procesbeschrijvingen een belangrijke bijdrage.

Maar met het beschrijven van processen,  het verbeteren op basis van een proces of het klantgericht maken van werkprocessen ben je er nog niet. Je zult een aantal BPM rollen moeten beschrijven en toekennen.

Bij allerlei BPM methoden kom je een grote diversiteit aan rol-namen tegen die in relatie staan tot het Business Process Management: Procesmanager, procesbeheerder, proceseigenaar, procesbewaker,  procesanalist, procesarchitect, procesontwerper, procesverantwoordelijke, procescoach, procesexpert, procescoördinator, procesauditor, procesadviseur, procescontroller, procesleider.

What’s in a name?  Sommige rol-namen zijn ondubbelzinnig, zoals procesauditor. Andere worden heel verschillend gebruikt, zoals proceseigenaar. Het maakt niet veel uit hoe je een rol noemt, als binnen de organisatie maar bekend is bij welke rol welke taken en verantwoordelijkheden horen.

De volgende twee rollen zijn essentieel om procesmanagement überhaupt van de grond te krijgen:

• Verantwoordelijkheid voor het proces. Deze rol zorgt dat er een goed proces staat waar de organisatie mee overweg kan. Tevens zorgt deze rol ervoor dat iedereen op de hoogte is van actuele ontwikkelingen en hij/zij is het aanspreekpunt voor het proces in het kader van efficiëntie- en kwaliteitsverbeteringen. Bij voorkeur is dit een medewerker die eveneens een rol heeft in het proces en alles van het proces afweet, ook over de afdelingsgrenzen heen.
• Verantwoordelijkheid voor het resultaat. Deze rol bewaakt de resultaten en legt verantwoording af voor het behaalde resultaat. Bij voorkeur is dit de manager van de afdeling waar een belangrijk deel van het proces zich afspeelt.

De overige rollen worden ingevuld al naar gelang de grootte van de organisatie en het doel van het beschrijven van de werkprocessen. Hiernaast zal het duidelijk zijn dat er ook afspraken gemaakt moeten worden, zoals hoe om te gaan met wijzigingen van processen. Hiervoor moet een proces beschreven worden waarin de bovengenoemde 2 rollen zullen acteren.

Binnen de tooling waarin de werkprocessen zijn vastgelegd is het belangrijk om per proces de genoemde verantwoordelijkheden vast te leggen.

Hoe gaan we aan de slag met procesmanagement bij bibliotheken?

Herman Heemskerk
kwaliteitsadviseur bibliotheken

Voordat procesmanagement kan worden toegepast, is eerst de overtuiging nodig dat het een belangrijke bijdrage levert aan het succes van de organisatie. Sense of urgency én sense of excitement bij het management zijn primaire succesvoorwaarden. Pas dán komt de intrinsieke motivatie om er serieus mee aan de slag te gaan. En om dóór te zetten om de hobbels en obstakels te nemen die in de weerbarstige praktijk opdoemen. In dit tweede artikel over procesmanagement ligt het accent op het ‘hoe’. Op welke manier kan het worden ingevoerd en onderhouden en welke middelen zijn daarbij nodig?

Mijn vorige artikel over procesmanagement ging vooral over het wat en waarom. Daarin werd gewezen op het verband tussen de proces- en de organisatiestructuur: wanneer we alleen in organisatiestructuren denken, organiseren we verticaal. De ‘hark’ en de hiërarchie zijn dominant en niet de klant. Door te denken in resultaten voor de klant wordt er horizontaal georganiseerd.

Deze horizontale benadering sluit goed aan bij het begrip klantgerichtheid: het herkennen van de wensen, behoeften en belangen van zowel interne als externe klanten en hiernaar handelen. Zich inleven in klantsituaties, denken in klantoplossingen en deze omzetten in activiteiten/handelingen. Ook stimuleert en verbetert klantgerichtheid de afstemming en samenwerking tussen organisatieonderdelen teneinde klanten beter te kunnen bedienen. Procesmanagement gaat in essentie om het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening in de ogen van de klant. De gewetensvraag voor het management is dan ook of het zich voldoende bewust is van de consequenties die klantgerichtheid heeft voor de inrichting van de organisatie en de aansturing daarvan.

Onderzoek

Afgelopen zomer voerde Sensus-methode BV een onderzoek uit naar de beleving van procesmanagement in uiteenlopende branches. De algemene conclusie luidde dat medewerkers geen duidelijk beeld hebben van hoe het management over procesmanagement denkt, wat niet bevorderlijk is voor procesgericht werken. En in het verlengde daarvan: weinig aandacht in het werkoverleg voor processen komt de betrokkenheid van en draagvlak onder de medewerkers niet ten goede.

De remedie die de onderzoekers voorstellen, is om hierover helder en duidelijk in de organisatie te communiceren en daarbij een ‘uniforme taal’ te gebruiken:

- Door in groepsverband actief met de betrokken medewerkers processen te beschrijven ontstaat draagvlak en enthousiasme.

- Door processen regelmatig op actualiteit te controleren en medewerkers te vragen naar verbeteringen kunnen die processen slimmer worden ingericht.

- Door meetbare doelen te stellen valt te controleren of die ook gehaald worden.

- Door de behaalde resultaten te delen en te bespreken kunnen successen gevierd worden.

Deze aanpak heeft - niet toevallig - verdacht veel weg van de PDCA-cyclus en de IMWR-cirkel uit het INK-model. Eigenlijk niets nieuws onder de zon dus.

Brancheprogramma

In opdracht van de Vereniging van Openbare Bibliotheken (VOB) en het Sectorinstituut Openbare Bibliotheken (SIOB) ontwikkelde Bureau Hörnig, vanuit de praktijk van een aantal bibliotheken, een referentiemodel waarin diverse bibliotheekprocessen zijn beschreven: het brancheprogramma De Bibliotheek onderneemt. Tot nu toe gaat het om de processen mediaverwerking, titelbeheer, applicatiebeheer, in/uitschrijvingen van leden en (centraal) collectiebeleid. De VOB heeft een mantelovereenkomst gesloten met Bureau Hörnig om bibliotheken in staat te stellen om met behulp van dat landelijk referentiemodel aan procesoptimalisatie te werken in de eigen organisatie.

Deze aanpak zal zeker in een behoefte kunnen voorzien en - in combinatie met het bovenstaande - tegemoet komen aan de voorwaarden voor succes. Ik wil echter vérder gaan en aangrijpingspunten bieden om de regie stevig bij het management van de bibliotheek te leggen.

Processen

In procesmanagement wordt onderscheid gemaakt tussen het primaire proces, het ondersteuningsproces en het besturingsproces. Primaire processen zijn alle activiteiten waarvan de output direct bijdraagt aan het resultaat voor de klant. De primaire bedrijfsprocessen vormen het bestaansrecht van een organisatie.

Welke primaire processen zijn er nu in de bibliotheek? Voor een antwoord daarop kan het helpen om te kijken naar een productbegroting, waarin de door de bibliotheek geleverde diensten (aan doelgroepen en instellingen) gekoppeld zijn aan kosten en baten. Voor het overzicht is het goed niet meer dan tien product(groep)en te onderscheiden (zoals: uitleenproces, inlichtingen- en advieswerk, educatieve dienstverlening in huis en aan instellingen, digitale bibliotheek). Met de vaststelling van de primaire processen ligt er een goede basis voor de ‘procesarchitectuur’. Deze geeft een overzicht van de processen in een organisatie, de relaties tussen die processen en de richtlijnen die gevolgd moeten worden bij het organiseren en beschrijven van de processen.

De ondersteunende en besturende proceselementen zijn in alle organisaties nagenoeg identiek. Bij ondersteuning gaat het om personeelszaken, financiën, ICT, PR, marketing, facilitaire zaken en dergelijke. De planning & controlcyclus is het besturingsproces.

Uitgangspunten

Alvorens over te gaan tot het gestructureerd invoeren van procesmanagement met behulp van onderstaand stappenplan is het goed eerst een aantal uitgangspunten vast te leggen, zoals:

- Stel de klant centraal.

- Organiseer procesgericht in plaats van afdelingsgericht.

- Ken taken en verantwoordelijkheden toe. Het is verstandig om voor elk proces een proceseigenaar aan te wijzen die van begin tot eind van het proces verantwoordelijk is. Dat vraagt om goede afstemming tussen die proceseigenaar en de diverse leidinggevenden, omdat een proces per definitie afdelingsoverstijgend is!

- Pak het beschrijven van processen projectmatig aan.

Stappenplan

1. Visie

Het management zorgt ervoor dat haar visie en doelstellingen ten aanzien van het procesmanagement zijn vastgelegd en dat er collectief draagvlak is of ontstaat. Zij communiceert duidelijk naar de interne organisatie dat ervoor is gekozen een traject van procesmanagement in te gaan: wat het belang voor de organisatie is, welke aanpak gevolgd wordt en wat zij van de medewerkers verwacht.

Na benoeming van een projectleider en eventueel de projectgroepleden gaat de projectgroep aan de slag met de gebruikelijke organisatorische aspecten van een project. De afspraken dienen door het management goedgekeurd, vastgelegd en intern gecommuniceerd te worden. De projectgroep stelt een plan van aanpak op met duidelijke doelstellingen en inzet van tijd en kosten per fase. Uiteraard heeft dit plan de visie en doelstellingen als uitgangspunten.

2. Processen identificeren

Welke processen zijn er binnen de organisatie en wat is hun onderlinge samenhang? Het management moet duidelijk zijn en overeenstemming hebben over de primaire processen, de ondersteunende en besturende processen én het procesmanagement.

Het is verstandig om aan de inventarisatie een prioriteitstelling toe te voegen: welke primaire processen zijn het meest belangrijk en urgent om te beschrijven? Waar wordt verwacht op korte termijn efficiencywinst te kunnen boeken? Welke processen lopen stroef en leveren te weinig resultaat op? Geeft een klanttevredenheidsonderzoek aanleiding om een bepaald proces als eerste onder de loep te nemen? Wil de bibliotheek bepaalde comfortdiensten creëren om klanten te behouden die anders zouden weglopen? Waar lopen de mensen in de organisatie het meest warm voor: wat vergroot hun werkplezier, verlaagt hun werkdruk, verkort de doorlooptijd en laat de klanttevredenheid toenemen?

Hierna kan het project van start met het identificeren en vastleggen van de processen. Het opstellen van de primaire processen is het eerste wat het management doet. Op grond daarvan worden vervolgens de bijbehorende ondersteunende en besturende processen vastgesteld.

3. Format bepalen

De keuze voor het format waarin de processen worden beschreven, berust veelal op toeval. Vaak is er in de loop der jaren binnen de organisatie een format ontstaan. De kans is groot dat dat niet optimaal is, omdat het niet alle benodigde informatie kan opnemen, of - nog erger - niet de gewenste informatie kan reproduceren. Er is geen enkele externe norm die voorschrijft hoe u uw processen moet vastleggen en weergeven. Een optie is om te kiezen voor de aanpak van het landelijk referentiemodel.

Het is handig iets te bedenken dat als Programma van Eisen kan dienen voor zo’n format. Een format moet:

- het hogere management voorzien van sturingsinformatie;

- het middenmanagement voorzien van middelen om te meten en procesinzicht en -overzicht leveren om het werk op de werkvloer te kunnen coördineren;

- de uitvoerende medewerkers helpen met duidelijke, uniforme werkafspraken;

- de auditerende instantie inzicht geven in hoe de werkafspraken gekoppeld zijn aan de certificeringseisen.

Voor die sturingsinformatie zijn kritische prestatie-indicatoren (kpi’s) van groot belang. Kpi’s geven het functioneren van een proces en de mate waarin het doel bereikt wordt in meetbare eenheden weer. Ze worden vanuit de visie van het management voor de gehele organisatie bepaald. Vervolgens worden per proces kpi’s vastgesteld, over het algemeen door de betreffende afdeling zelf. Het managementteam stelt ze daarna definitief vast.

Het werken met kpi’s biedt als voordelen:

- eenvoudiger beheersen en (bij)sturen van processen;

- signaleren van verbeterpunten;

- werken op basis van feiten in plaats van ‘gevoel’;

- duidelijk meetbaar.

Het is een mooi aanknopingspunt om te oefenen met kpi’s als er servicenormen zijn met behulp waarvan klanten de bibliotheek kunnen aanspreken op haar beloften. Probeer die beloften maar eens hard te maken door ze SMART te maken! Klantgerichtheid in optima forma!

Het is belangrijk dat het format past bij de visie van de organisatie in het algemeen en bij de visie op procesmanagement in het bijzonder. Het succes van procesmanagement ligt voornamelijk in de wijze van implementatie en gecreëerde draagvlak binnen de organisatie. Het hanteren van een eenduidige methodiek is essentieel. Het format moet helder, snel en praktisch zijn, want de beschreven processen moeten in de praktijk ook daadwerkelijk worden toegepast door de medewerkers. Hoe mooi de processen ook beschreven zijn, als niemand ze weet te vinden (of als ze in onhandzame boekdelen in de kast staan), worden ze niet toegepast. Zonde van de tijd en de energie die daarin zijn gestoken. Een wezenlijk onderdeel van een format is dus de beschikbaarheid voor de medewerkers. Kan men er eenvoudig bij via intranet of het web?

Ook is essentieel of u voldoende capaciteit hebt om de juiste input én output te genereren. En of u optimaal gebruikmaakt van de processen. Zorg ervoor dat er medewerkers zijn die zich kunnen focussen op het gehele traject van procesbeschrijving en zorg ervoor dat de kennis wordt ontsloten voor de (gehele) organisatie. Ook de kennis die in het hoofd van zeer ervaren medewerkers is opgeslagen.

4. Processen beschrijven

Er zijn verschillende manieren waarop processen beschreven kunnen worden, met elk hun voor- en nadelen. Grofweg kan onderscheid gemaakt worden tussen een specialistenbenadering en een werkgroepbenadering. Een combinatievorm levert de meeste voor- en de minste nadelen op. Bij deze aanpak participeren de medewerkers zelf actief in het opstellen van de eigen processen onder begeleiding van een deskundige interviewer (externe specialist of daartoe opgeleide eigen medewerker). De medewerkers leren zo proces- in plaats van afdelingsgericht te denken en worden zich meer bewust van het effect van hun handelingen op de andere processen binnen de organisatie. De gebruikte interviewtechniek combineert het goede van de top-down en bottom-up benadering. Dit vergroot de kans op het slagen van het procesmanagementproject aanzienlijk.

Het is de bedoeling dat het proces beschreven wordt zoals dat in de realiteit verloopt. Eventuele kleine wijzigingen kunnen - indien daar overeenstemming over is en de wijzigingen betrekking hebben op de eigen afdeling - doorgevoerd worden. Zodra de gevolgen van deze wijzigingen echter afdelingsoverstijgend zijn of er voortdurend discussie is over de te volgen activiteiten, dan moeten deze aanpassingen aan de projectgroep voorgelegd worden. De lijnorganisatie bepaalt, in overleg met de projectgroep, of en wanneer het proces herzien moet worden.

5. Implementeren

Implementatie is een kwestie van ‘geen woorden, maar daden’. Het gaat om het maken van goede afspraken, mensen aanspreken op hun handelen en gericht communiceren. De volgende zaken moeten in ieder geval geregeld zijn voor een succesvolle implementatie:

- goedkeuring van het management voor de beschreven processen en het maken van een implementatieplan;

- opstellen implementatieplan, inclusief communicatieplan en eerste auditplan;

- afspraken maken over de wijze van terugkoppeling.

De manier van implementeren van nieuwe processen verschilt per organisatie. De factoren die hierbij van invloed kunnen zijn, variëren van de heersende bedrijfscultuur tot uiteenlopende omgevingsfactoren. Elke implementatie verdient daarom een aanpak op maat.

Duidelijke, tijdige én eerlijke communicatie vergroot de acceptatie van de nieuwe werkwijze door de medewerkers. Dit lijkt een open deur. In de praktijk blijkt echter verrassend vaak dat juist de communicatie onvoldoende is of zelfs geheel ontbreekt.

6. Toetsing

De processen zijn geïmplementeerd, het procesmanagementtraject is doorlopen en de beschreven bedrijfsprocessen sluiten aan bij de gewenste bedrijfsvoering. Klaar? Nee, want dit is geen statisch gegeven. De bedrijfsvoering is onderhevig aan veel invloeden en veranderingen. Dat betekent dat de bedrijfsprocessen steeds mee moeten veranderen. Beoordeel daarom regelmatig of de beschreven processen daar nog bij aansluiten.

Met een interne audit op procesniveau kan worden beoordeeld of:

- de doelen van de processen bereikt worden;

- de processen bijdragen aan de ondernemingsdoelstellingen;

- de processen passen binnen het geheel van activiteiten;

- de organisatie klaar is voor de externe audit (dus voor certificering);

- er verbeteringen nodig zijn;

- eerdere verbetervoorstellen effect hebben gehad.

Hiermee is de PDCA-cyclus rond, kan het resultaat worden geborgd en kan op moment x de nieuwe ronde van start om de bibliotheek op een nóg hoger niveau te brengen, waarmee zij nog beter voldoet aan de behoeften en verwachtingen van de gebruikers! Een goede timing is van belang bij het overdragen van het afgeronde project aan de staande organisatie.

Herman Heemskerk is werkzaam als consultant bij Acta Advies (www.acta-advies.nl), adviseur kwaliteitszorg bij de Bibliotheek Amsterdam, auditor bij de Stichting Certificering Openbare Bibliotheken en secretaris Platform Kwaliteitszorg Openbare Bibliotheken.

Verder lezen

- Bakker, Renco J.M. Horizontaal organiseren : horizontaal en procesgericht denken, construeren, besturen en samenwerken.

- Pampus, Bernadette van. Kwaliteitsmanagement : een praktische handleiding voor de invoering van kwaliteitszorg.

- Pampus, Bernadette van. Kwaliteitsmanagement en draagvlak.

- Pampus, Bernadette van. Kwaliteitsmanagement en interne auditing.

- Obers, Gerrit-Jan. Procesarchitectuur als veranderinstrument : strategische ambities realiseren met bedrijfsprocessen.

- Wijnands, Niek. Scenario naar lean : een draaiboek om verspillingen terug te dringen.

- Sensus-methode mailingcyclus Procesmanagement: stappenplan voor procesmanagement.

Procesmanagement: waar hebben wij het eigenlijk over?

Herman Heemskerk - kwaliteitsadviseur bibliotheken

Over procesmanagement bij bibliotheken 

Er wordt vandaag de dag veel gedacht en gesproken over procesmanagement, maar wat is dat nu precies? En wat nog belangrijker is: wat heb je eraan als bibliotheek? Om daar meer inzicht in te ontwikkelen ga ik in dit artikel in op het ‘wat’ en ‘waarom’, de theoretische kant van procesmanagement.

Certificering 
In mijn praktijk als auditor komt het relatief vaak voor dat de certificeringsvragen over processen niet bevredigend te beantwoorden zijn.

Eén van de redenen kan zijn dat er geen duidelijk beeld is van wat het begrip ‘proces’ inhoudt en evenmin wat het nut en de noodzaak van een procesbeschrijving is. Als er geen ‘sense of urgency’ bestaat en er geen duidelijk doel is , dan is er ook geen (blijvende) motivatie om hieraan energie te willen besteden.

Het beschrijven van processen, louter omdat de certificeringseisen dat nu eenmaal voorschrijven is zo ongeveer de slechtste reden om zich een dergelijke inspanning te willen getroosten.

Om bibliotheken de helpende hand te bieden publiceerde de Stichting Certificering twee notities over procesmanagement, die op de website van de Stichting te vinden zijn. Mijn waarneming is echter dat deze handreiking tot nu toe te weinig ter harte wordt genomen.

Procesmanagement in bibliotheekland is trouwens niet van vandaag of gisteren: een collega-auditor, Bernadette van Pampus, verzorgde destijds onder auspiciën van het NBLC al workshops ‘processen beschrijven’. En op dit moment geeft Leo Hörnig in opdracht van VOB/SIOB workshops procesoptimalisatie in het kader van ‘de bibliotheek onderneemt’, waar tot dusver zo’n 30 bibliotheken aan deelnamen. Hij schrijft in de toelichting op zijn aanpak: “Meer aandacht geven aan procesmanagement levert voor de bibliotheek een positief perspectief: 

• optimalisatie en efficiëntie van de werkwijze (dus goedkoper), 
• kwaliteitsverhoging en voortdurende aandacht voor verbeteringen; 
• uniformering van werkprocessen vereenvoudigt samenwerking tussen bibliotheken en met hun partners. 
• een goede beschrijving van de werkwijze biedt een eenvoudige mogelijkheid tot toetsing aan (certificerings)normen” 

Niettemin bestaat de indruk nog steeds dat procesmanagement niet hoog op de managementagenda staat. 

Het zou kunnen zijn dat het management onder druk van de bezuinigingen zo in beslag wordt genomen door het bedenken van een strategie om te overleven, dat er geen tijd overblijft voor procesmanagement . In dat geval kan ik de 7e eigenschap voor effectief leiderschap van Stephen Covey aanbevelen: “sharpen the saw!” Oftewel, gebruik juist kwaliteitszorg en procesmanagement als overlevingsstrategie! Anders gezegd: creëer zoveel mogelijk meerwaarde tegen zo laag mogelijke kosten.

Het kan zijn dat wij in onze branche procesmanagement te instrumenteel benaderen, waardoor dit middel een op zichzelf staand doel dreigt te worden met alle ongewenste neveneffecten van dien, zoals het beeld dat procesmanagement synoniem zou zijn met bureaucratisering. Dat is een reëel beeld indien de toegevoegde waarde voor de organisatie onzichtbaar is.

Brede context 
Om procesmanagement in een bredere context te plaatsen: ik durf de stelling aan dat de ‘waarom-vraag’ te weinig gesteld wordt. Wellicht inspireert Simon Sinek u met zijn TED-talk om serieus met deze vraag aan de slag te gaan!

Dat begint al met de missie en visie. Elke zichzelf respecterende organisatie heeft er wel één. De vraag is alleen of die voldoet aan de AMORE-criteria :

• Ambitie: ligt de lat voldoende hoog om ons écht te inspireren? 
• Motiverend: is de droom zodanig beschreven dat het ons motiveert? 
• Onderscheidend: leveren wij met de realisatie van de droom een unieke prestatie? 
• Relevantie: is die droom niet alleen voor ons, maar ook voor onze klanten, medewerkers en andere stakeholders relevant? 
• Echt: willen we deze droom ook écht realiseren? 

Veel van wat wij doen gaat op de automatische piloot, en dat moet vooral zo blijven, zeker als het om routineprocessen gaat. Tegelijk is dit een verklaring waarom veranderen zo moeilijk is, zoals Ben Tiggelaar aantoont . Tom Pauka liet door middel van een wetenschappelijk experiment met apen zien hoe makkelijk een bepaald patroon zich in kan slijten, zonder dat iemand zich later meer kan herinneren waarom: ‘zo doen we dat nu eenmaal’. Daarom is het goed om elk proces regelmatig aan een APK te onderwerpen om de zin (of inmiddels onzin) ervan te ontdekken en zo’n proces te ontdoen van overbodigheden. Of zelfs helemaal opnieuw te ontwerpen door er op een andere manier naar te kijken, bijvoorbeeld vanuit de invalshoek ‘wordt de klant hier wijzer van’?

Zeker als bezuinigingen spelen komt het erop aan de processen slimmer, slanker en sneller in te richten. Daarvoor leent de ‘lean-aanpak’ zich goed, zoals een aantal bibliotheken in het land al ervaart. Schattingen naar de gemiddelde verspilling in een organisatie variëren van 20% tot 40%. In Friesland is bijvoorbeeld berekend dat een optimale inrichting van het collectioneringsproces (aanschaf en levering) een besparing van € 175.000 zou opleveren, zeker als er sprake zou zijn van een uniform etikettenbeleid.

Procesmanagement kan het beste integraal onderdeel uitmaken van de bedrijfsfilosofie en bedrijfsvoering. Het is een verantwoordelijkheid die in de lijn thuishoort. De staf kan daarbij prima een ondersteunende rol spelen.

Maar wat ís dan die bedrijfsfilosofie? Hangt het management bijvoorbeeld het Rijnlandse, Scandinavische of het Angelsaksische model of een mix van die drie aan? Het antwoord op deze gewetensvraag legt het fundament onder de inrichting en de oriëntatie van de organisatie.

Kwaliteitsmodellen en begrippen
De link naar kwaliteitszorg is makkelijk te leggen: het welbekende INK-model - waar ook de certificeringseisen op gebaseerd zijn – kent als één van de 9 aandachtsgebieden het organisatiegebied ‘management van processen’. Dit gebied staat in het midden van het model, als een verbindingszone tussen de resultaten (het ‘wat’) en de organisatie (het ‘hoe’).

Het INK-model onderscheidt verder diverse ontwikkelingsfasen. De tweede fase is ‘procesgeoriënteerd’. Dat betekent dat de organisatie het primaire proces - het leveren van goede producten en diensten – beheerst. Deze fase wordt als volgt omschreven: er bestaat een helder en gedeeld beeld van de wijze waarop producten en diensten aansluiten op de wensen van de klant en wat daarvoor aan inzet van personeel en middelen nodig is. De afzonderlijke processtappen zijn vastgesteld en taken en verantwoordelijkheden zijn beschreven. Voor het primaire proces zijn prestatie-indicatoren afgesproken; op basis van metingen daarmee worden verbeteringen aangebracht. Klinkt eenvoudig en logisch, en als u uw organisatie langs deze meetlat legt, wat ziet u dan?

De basis voor het INK-model is de PDCA-cyclus. Ook hier komt het begrip ‘proces’ om de hoek kijken, namelijk als cyclus in de tijd, waarin het bedenken, plannen, uitvoeren, evalueren, borgen en bijstellen (verbeteren) elkaar voortdurend opvolgen. Kortom: procesmanagement is één van de siamese drieling met INK en certificering als broertje/zusje.

De connectie van het INK-model naar de missie, visie en strategie is goed inzichtelijk te maken met de zogenaamde A3-jaarplanmethode . Een aantal bibliotheken past deze methode inmiddels toe. Met A3 is het mogelijk om een consistente doorvertaling te maken van de abstracte missie, visie en strategie, via succesbepalende factoren naar de operationele bedrijfsvoering: “zeggen wat we doen” en “doen wat we zeggen” komt daarmee écht binnen handbereik.

Dit alles het liefst natuurlijk zo concreet mogelijk. De term SMART is in dit kader wel bekend – wat iets anders is dan toegepast - en meet de ‘harde’ kant van de gewenste prestatie, zeg maar de ‘Angelsaksische’ benadering. Ik stuitte onlangs op de term SMILE, die meer de ‘zachte’ kant benadert. De relatie tussen SMILE en IMWR in het INK-model is overduidelijk:

Story: zit er een verhaal achter? Verhalen ordenen de chaos!
Mission driven: wat heeft dit te maken met je missie als organisatie?
Intelligence: is er nagedacht over de vraag achter de vraag?
Love: zonder liefde voor het vak lukt het niet
Empowered: levert het ons energie op?

Modellen zijn niet meer dan vereenvoudigde weergaves van de werkelijkheid. Er zijn criticasters van het INK-model . Uit de kritiek haal ik vooral de constatering dat organisaties er op een verkeerde manier mee omgaan. Dat sluit aan bij de bovengenoemde waarneming dat een middel tot doel kan verworden. Maar ook die critici zijn van mening dat het INK-model:

• handvatten geeft voor ordening van de moeilijk in kaart te brengen complexe werkelijkheid van de organisatie; 
• een gesprek op gang brengt tussen verschillende medewerkers en niveaus van de organisatie, die allen door een andere ‘bril’ naar de organisatie kijken; 
• een aanzet geeft om deze verschillende ‘brillen’ te concretiseren, vooral als men ertoe overgaat om maatstaven en indicatoren te benoemen voor de resultaatgebieden; 
• de medewerkers van de organisatie ervan bewust maakt dat er een samenhang is tussen inspanningen en investeringen enerzijds en resultaten anderzijds; 
• uitnodigt tot het onderzoeken van deze verbanden; 
• gericht is op ontwikkeling en verleggen van grenzen (op ‘dynamische kwaliteit’). 

Als het management en de medewerkers déze motieven hebben om het INK-model te hanteren, dan is er een gezond perspectief dat de organisatie zich erop toelegt om het steeds beter te gaan doen!

In de eerste plaats natuurlijk ter wille van de gebruikers, die het bibliotheekwerk zo na aan het hart liggen, onze ‘raison d’être’. Klant- en vraaggerichtheid ( wat wordt daar eigenlijk precies mee bedoeld? ) vloeit daar automatisch uit voort. Klantenbehoud en klantenwerving zijn niet voor niets hot items.

In de tweede plaats ter wille van het voortbestaan van de branche: als we het niet (steeds) beter gaan doen, dan kunnen we onze organisaties wel opdoeken op kortere of langere termijn!

In de derde plaats omdat de gemeente als subsidiënt steeds meer geïnteresseerd is in wat concreet de toegevoegde waarde van de bibliotheek is voor de (lokale) samenleving. Er zijn gemeenten die van mening zijn dat bibliotheek vooral bestaan vanwege de uitleenfunctie. Hoe komen zij aan deze overtuiging? Staan in de uitvoeringsovereenkomst niet vooral veel gegevens over het aantal abonnementhouders, het aantal uitleningen en de omvang van de collectie?

Dat raakt aan een fundamentele discussie, die mijn collega Hans Veen met behulp van Social Return on Investment (SROI) gestart heeft. Wat mij in dit verband bezighoudt is de vraag in hoeverre het behouden en werven van klanten ook een doel op zichzelf (aan het worden) is. En als dat zo is of dreigt: heiligt het doel dan alle middelen? Denk aan de retailtaliban-discussie, waaraan Frank Huysmans bijdroeg.

Arjo Klamer maakte ooit het onderscheid dat je als organisatie marktaanvullend kunt zijn - dat rechtvaardigt subsidie - of marktconform, waarvoor de tucht van de markt geldt. Nu is het in deze tijd prima om ondernemend(er) te worden. Het is dan wel belangrijk om heldere criteria te gebruiken om het onderscheid tussen deze twee benaderingen te maken en vervolgens op basis daarvan met verschillende marketingmixen te werken. Dat vraagt ook om inzicht in kosten en baten per productgroep, zodat het mogelijk is om rationele afwegingen te maken over de prijsstelling: (hoever) onder de kostprijs, kostendekkend, winstgevend? Dat inzicht maakt ook het overleg met de gemeente als subsidiënt makkelijker.

Doe eerst het goede en doe het dan goed!
Wat heeft dit allemaal met procesmanagement te maken, vraagt u zich misschien af? De kern waar het bij procesmanagement om gaat is de overtuiging dat het succes van de organisatie afhangt van het beheersen én het continu en structureel verbeteren van de kwaliteit van de geleverde producten en diensten in de meeste brede zin. Dit alles onder het motto: ‘doe eerst het goede en doe het dan goed’!

Nog afgezien van de vraag of de missie/visie/strategie bezielend is: als het besturingsproces niet deugt, dan komen het primaire proces en de ondersteunende processen niet goed tot ontwikkeling. Daarmee is procesmanagement een besturingsfilosofie die door het management gedragen en uitgevoerd moet worden. Zonder sturing vanuit een strategie zijn processen stuurloos. Processen dienen ingebed te zijn in een procesarchitectuur die is gebouwd op de pijlers van de missie/visie/strategie, zodat een ‘Gesamtkunstwerk’ kan ontstaan.

Kort samengevat de belangrijkste voordelen van procesmanagement :
1. Toename effectiviteit en efficiëntie 
Bij elk proces staat het resultaat voor de klant centraal. Deze invalshoek garandeert effectiviteit (doelgerichtheid) door een permanente klantgerichtheid en resultaatgerichtheid binnen alle activiteiten. Naast effectiviteit stijgt ook de efficiëntie. In elk proces wordt de inzet van mensen en middelen afgemeten aan de mate waarop zij bijdragen aan het resultaat voor de klant.
2. Hogere overdraagbaarheid 
Door eenduidige vastlegging zijn processen ook makkelijk overdraagbaar. Know–how kan snel en gemakkelijk worden overgedragen, bijvoorbeeld aan nieuwe medewerkers.
3. Betere beheersbaarheid 
Processen zorgen ervoor dat de organisatie beter beheersbaar is. Het management stuurt op basis van van te voren vastgelegde normen. Processen vormen bovendien de basis voor allerlei vormen van zelfsturing op de werkvloer. De resultaten staan immers vast: met het team medewerkers is eenduidig afspraken te maken over de kaders waarbinnen zij zelf aan de slag kunnen.
4. Groter lerend vermogen 
Tenslotte versterken processen het lerend en corrigerend vermogen van de organisatie. Door samen processen in kaart te brengen wordt een basis gevormd voor verbeteren. De ‘best practices’ komen aan het licht. Het leert mensen verder kijken dan de eigen werkplek en lokaliseert knelpunten in processen en samenwerking tussen afdelingen. Doordat processen herhalend zijn en de meetresultaten telkens verbeteringen of verslechteringen laten zien, leert de organisatie als vanzelf over haar eigen handelen. 

Samenhang tussen proces- en organisatiestructuur 
Er lijkt sprake te zijn van twee werelden. In de oude ‘organisatie’-wereld wordt in de standaardwerken nauwelijks aandacht besteed aan processen. In de nieuwe ‘proces’- wereld is het net andersom. De schrijvers reppen niet over de relatie tussen organisatiestructuur en processen. Nadere beschouwing leert dat proces- en organisatiestructuur beide noodzakelijk zijn. De inrichting van organisatie-eenheden en de personele- en functiestructuur wordt bijvoorbeeld niet door de processen afgedekt.

Aan de andere kant verschaft de organisatiestructuur geen integraal inzicht via welke activiteiten, mensen en middelen bepaalde resultaten behaald kunnen worden. Beide structuren zijn nodig en dienen dan ook als één geheel ontworpen te worden. Eén en ander neemt niet weg dat het procesdenken een groot aantal voordelen heeft boven het traditionele organisatiedenken.

Wanneer we alleen in organisatiestructuren denken, organiseren we verticaal. De ‘hark’ en de hiërarchie zijn dominant in plaats van de klant. Door het richtpunt naar boven ontstaan meestal starre structuren, waarbij elke taak erbij vaak ook een managementlaag erbij oplevert. Medewerkers zijn gericht op hun taak, in plaats van op het totaalresultaat. Er wordt gewerkt binnen de muren van de afdeling en problemen worden vaak bovenlangs aangekaart, in plaats van bij de rechtstreekse collega van een andere afdeling.

Procesdenken doorbreekt deze hokjesgeest. Door te denken in resultaten voor de klant wordt er horizontaal georganiseerd. De klant bepaalt welk resultaat hij wil en het proces wordt ingericht en bestuurd aan de hand van dat uitgangspunt. Er ontstaat een veel dynamischer structuur en een plattere organisatie. Leidinggevenden worden proceseigenaren die procesontwerp én procesresultaat systematisch besturen. De afdelingsgrenzen vervagen: als het proces dat vraagt worden medewerkers ingezet in wisselende multidisciplinaire teams. Denken in resultaten en klant-leverancierrelaties, de systematische besturing van processen met de PDCA–regelkring: het zijn inmiddels algemeen geaccepteerde uitgangspunten die steeds meer traditioneel georganiseerde organisaties letterlijk doen kantelen.