 |
| Herman Heemskerk - kwaliteitsadviseur bibliotheken |
Over procesmanagement bij bibliotheken
Er wordt vandaag de dag veel gedacht en gesproken over procesmanagement, maar wat is dat nu precies? En wat nog belangrijker is: wat heb je eraan als bibliotheek?
Om daar meer inzicht in te ontwikkelen ga ik in dit artikel in op het ‘wat’ en ‘waarom’, de theoretische kant van procesmanagement.
Certificering
In mijn praktijk als auditor komt het relatief vaak voor dat de certificeringsvragen over processen niet bevredigend te beantwoorden zijn.
Eén van de redenen kan zijn dat er geen duidelijk beeld is van wat het begrip ‘proces’ inhoudt en evenmin wat het nut en de noodzaak van een procesbeschrijving is.
Als er geen ‘sense of urgency’ bestaat en er geen duidelijk doel is , dan is er ook geen (blijvende) motivatie om hieraan energie te willen besteden.
Het beschrijven van processen, louter omdat de certificeringseisen dat nu eenmaal voorschrijven is zo ongeveer de slechtste reden om zich een dergelijke inspanning te willen getroosten.
Om bibliotheken de helpende hand te bieden publiceerde de Stichting Certificering twee notities over procesmanagement, die op de website van de Stichting te vinden zijn. Mijn waarneming is echter dat deze handreiking tot nu toe te weinig ter harte wordt genomen.
Procesmanagement in bibliotheekland is trouwens niet van vandaag of gisteren: een collega-auditor, Bernadette van Pampus, verzorgde destijds onder auspiciën van het NBLC al workshops ‘processen beschrijven’.
En op dit moment geeft Leo Hörnig in opdracht van VOB/SIOB workshops procesoptimalisatie in het kader van ‘de bibliotheek onderneemt’, waar tot dusver zo’n 30 bibliotheken aan deelnamen. Hij schrijft in de toelichting op zijn aanpak:
“Meer aandacht geven aan procesmanagement levert voor de bibliotheek een positief perspectief:
- optimalisatie en efficiëntie van de werkwijze (dus goedkoper),
- kwaliteitsverhoging en voortdurende aandacht voor verbeteringen;
- uniformering van werkprocessen vereenvoudigt samenwerking tussen bibliotheken en met hun partners.
- een goede beschrijving van de werkwijze biedt een eenvoudige mogelijkheid tot toetsing aan (certificerings)normen”
Niettemin bestaat de indruk nog steeds dat procesmanagement niet hoog op de managementagenda staat.
Het zou kunnen zijn dat het management onder druk van de bezuinigingen zo in beslag wordt genomen door het bedenken van een strategie om te overleven, dat er geen tijd overblijft voor procesmanagement . In dat geval kan ik de 7e eigenschap voor effectief leiderschap van Stephen Covey aanbevelen: “sharpen the saw!” Oftewel, gebruik juist kwaliteitszorg en procesmanagement als overlevingsstrategie! Anders gezegd: creëer zoveel mogelijk meerwaarde tegen zo laag mogelijke kosten.
Het kan zijn dat wij in onze branche procesmanagement te instrumenteel benaderen, waardoor dit middel een op zichzelf staand doel dreigt te worden met alle ongewenste neveneffecten van dien, zoals het beeld dat procesmanagement synoniem zou zijn met bureaucratisering. Dat is een reëel beeld indien de toegevoegde waarde voor de organisatie onzichtbaar is.
Brede context
Om procesmanagement in een bredere context te plaatsen: ik durf de stelling aan dat de ‘waarom-vraag’ te weinig gesteld wordt. Wellicht inspireert Simon Sinek u met zijn TED-talk om serieus met deze vraag aan de slag te gaan!
Dat begint al met de missie en visie. Elke zichzelf respecterende organisatie heeft er wel één.
De vraag is alleen of die voldoet aan de AMORE-criteria :
- Ambitie: ligt de lat voldoende hoog om ons écht te inspireren?
- Motiverend: is de droom zodanig beschreven dat het ons motiveert?
- Onderscheidend: leveren wij met de realisatie van de droom een unieke prestatie?
- Relevantie: is die droom niet alleen voor ons, maar ook voor onze klanten, medewerkers en andere stakeholders relevant?
- Echt: willen we deze droom ook écht realiseren?
Veel van wat wij doen gaat op de automatische piloot, en dat moet vooral zo blijven, zeker als het om routineprocessen gaat. Tegelijk is dit een verklaring waarom veranderen zo moeilijk is, zoals Ben Tiggelaar aantoont .
Tom Pauka liet door middel van een wetenschappelijk experiment met apen zien hoe makkelijk een bepaald patroon zich in kan slijten, zonder dat iemand zich later meer kan herinneren waarom: ‘zo doen we dat nu eenmaal’.
Daarom is het goed om elk proces regelmatig aan een APK te onderwerpen om de zin (of inmiddels onzin) ervan te ontdekken en zo’n proces te ontdoen van overbodigheden. Of zelfs helemaal opnieuw te ontwerpen door er op een andere manier naar te kijken, bijvoorbeeld vanuit de invalshoek ‘wordt de klant hier wijzer van’?
Zeker als bezuinigingen spelen komt het erop aan de processen slimmer, slanker en sneller in te richten. Daarvoor leent de ‘lean-aanpak’ zich goed, zoals een aantal bibliotheken in het land al ervaart. Schattingen naar de gemiddelde verspilling in een organisatie variëren van 20% tot 40%.
In Friesland is bijvoorbeeld berekend dat een optimale inrichting van het collectioneringsproces (aanschaf en levering) een besparing van € 175.000 zou opleveren, zeker als er sprake zou zijn van een uniform etikettenbeleid.
Procesmanagement kan het beste integraal onderdeel uitmaken van de bedrijfsfilosofie en bedrijfsvoering. Het is een verantwoordelijkheid die in de lijn thuishoort. De staf kan daarbij prima een ondersteunende rol spelen.
Maar wat ís dan die bedrijfsfilosofie? Hangt het management bijvoorbeeld het Rijnlandse, Scandinavische of het Angelsaksische model of een mix van die drie aan? Het antwoord op deze gewetensvraag legt het fundament onder de inrichting en de oriëntatie van de organisatie.
Kwaliteitsmodellen en begrippen
De link naar kwaliteitszorg is makkelijk te leggen: het welbekende INK-model - waar ook de certificeringseisen op gebaseerd zijn – kent als één van de 9 aandachtsgebieden het organisatiegebied ‘management van processen’. Dit gebied staat in het midden van het model, als een verbindingszone tussen de resultaten (het ‘wat’) en de organisatie (het ‘hoe’).
Het INK-model onderscheidt verder diverse ontwikkelingsfasen. De tweede fase is ‘procesgeoriënteerd’. Dat betekent dat de organisatie het primaire proces - het leveren van goede producten en diensten – beheerst. Deze fase wordt als volgt omschreven: er bestaat een helder en gedeeld beeld van de wijze waarop producten en diensten aansluiten op de wensen van de klant en wat daarvoor aan inzet van personeel en middelen nodig is. De afzonderlijke processtappen zijn vastgesteld en taken en verantwoordelijkheden zijn beschreven. Voor het primaire proces zijn prestatie-indicatoren afgesproken; op basis van metingen daarmee worden verbeteringen aangebracht. Klinkt eenvoudig en logisch, en als u uw organisatie langs deze meetlat legt, wat ziet u dan?
De basis voor het INK-model is de PDCA-cyclus. Ook hier komt het begrip ‘proces’ om de hoek kijken, namelijk als cyclus in de tijd, waarin het bedenken, plannen, uitvoeren, evalueren, borgen en bijstellen (verbeteren) elkaar voortdurend opvolgen.
Kortom: procesmanagement is één van de siamese drieling met INK en certificering als broertje/zusje.
De connectie van het INK-model naar de missie, visie en strategie is goed inzichtelijk te maken met de zogenaamde A3-jaarplanmethode . Een aantal bibliotheken past deze methode inmiddels toe.
Met A3 is het mogelijk om een consistente doorvertaling te maken van de abstracte missie, visie en strategie, via succesbepalende factoren naar de operationele bedrijfsvoering: “zeggen wat we doen” en “doen wat we zeggen” komt daarmee écht binnen handbereik.
Dit alles het liefst natuurlijk zo concreet mogelijk. De term SMART is in dit kader wel bekend – wat iets anders is dan toegepast - en meet de ‘harde’ kant van de gewenste prestatie, zeg maar de ‘Angelsaksische’ benadering. Ik stuitte onlangs op de term
SMILE, die meer de ‘zachte’ kant benadert. De relatie tussen SMILE en IMWR in het INK-model is overduidelijk:
Story: zit er een verhaal achter? Verhalen ordenen de chaos!
Mission driven: wat heeft dit te maken met je missie als organisatie?
Intelligence: is er nagedacht over de vraag achter de vraag?
Love: zonder liefde voor het vak lukt het niet
Empowered: levert het ons energie op?
Modellen zijn niet meer dan vereenvoudigde weergaves van de werkelijkheid.
Er zijn criticasters van het INK-model . Uit de kritiek haal ik vooral de constatering dat organisaties er op een verkeerde manier mee omgaan. Dat sluit aan bij de bovengenoemde waarneming dat een middel tot doel kan verworden.
Maar ook die critici zijn van mening dat het INK-model:
- handvatten geeft voor ordening van de moeilijk in kaart te brengen complexe werkelijkheid van de organisatie;
- een gesprek op gang brengt tussen verschillende medewerkers en niveaus van de organisatie, die allen door een andere ‘bril’ naar de organisatie kijken;
- een aanzet geeft om deze verschillende ‘brillen’ te concretiseren, vooral als men ertoe overgaat om maatstaven en indicatoren te benoemen voor de resultaatgebieden;
- de medewerkers van de organisatie ervan bewust maakt dat er een samenhang is tussen inspanningen en investeringen enerzijds en resultaten anderzijds;
- uitnodigt tot het onderzoeken van deze verbanden;
- gericht is op ontwikkeling en verleggen van grenzen (op ‘dynamische kwaliteit’).
Als het management en de medewerkers déze motieven hebben om het INK-model te hanteren, dan is er een gezond perspectief dat de organisatie zich erop toelegt om het steeds beter te gaan doen!
In de eerste plaats natuurlijk ter wille van de gebruikers, die het bibliotheekwerk zo na aan het hart liggen, onze ‘raison d’être’. Klant- en vraaggerichtheid ( wat wordt daar eigenlijk precies mee bedoeld? ) vloeit daar automatisch uit voort. Klantenbehoud en klantenwerving zijn niet voor niets hot items.
In de tweede plaats ter wille van het voortbestaan van de branche: als we het niet (steeds) beter gaan doen, dan kunnen we onze organisaties wel opdoeken op kortere of langere termijn!
In de derde plaats omdat de gemeente als subsidiënt steeds meer geïnteresseerd is in wat concreet de toegevoegde waarde van de bibliotheek is voor de (lokale) samenleving. Er zijn gemeenten die van mening zijn dat bibliotheek vooral bestaan vanwege de uitleenfunctie. Hoe komen zij aan deze overtuiging? Staan in de uitvoeringsovereenkomst niet vooral veel gegevens over het aantal abonnementhouders, het aantal uitleningen en de omvang van de collectie?
Dat raakt aan een fundamentele discussie, die mijn collega Hans Veen met behulp van Social Return on Investment (SROI) gestart heeft.
Wat mij in dit verband bezighoudt is de vraag in hoeverre het behouden en werven van klanten ook een doel op zichzelf (aan het worden) is. En als dat zo is of dreigt: heiligt het doel dan alle middelen? Denk aan de retailtaliban-discussie, waaraan Frank Huysmans bijdroeg.
Arjo Klamer maakte ooit het onderscheid dat je als organisatie marktaanvullend kunt zijn - dat rechtvaardigt subsidie - of marktconform, waarvoor de tucht van de markt geldt.
Nu is het in deze tijd prima om ondernemend(er) te worden. Het is dan wel belangrijk om heldere criteria te gebruiken om het onderscheid tussen deze twee benaderingen te maken en vervolgens op basis daarvan met verschillende marketingmixen te werken. Dat vraagt ook om inzicht in kosten en baten per productgroep, zodat het mogelijk is om rationele afwegingen te maken over de prijsstelling: (hoever) onder de kostprijs, kostendekkend, winstgevend? Dat inzicht maakt ook het overleg met de gemeente als subsidiënt makkelijker.
Doe eerst het goede en doe het dan goed!
Wat heeft dit allemaal met procesmanagement te maken, vraagt u zich misschien af?
De kern waar het bij procesmanagement om gaat is de overtuiging dat het succes van de organisatie afhangt van het beheersen én het continu en structureel verbeteren van de kwaliteit van de geleverde producten en diensten in de meeste brede zin. Dit alles onder het motto: ‘doe eerst het goede en doe het dan goed’!
Nog afgezien van de vraag of de missie/visie/strategie bezielend is: als het besturingsproces niet deugt, dan komen het primaire proces en de ondersteunende processen niet goed tot ontwikkeling.
Daarmee is procesmanagement een besturingsfilosofie die door het management gedragen en uitgevoerd moet worden. Zonder sturing vanuit een strategie zijn processen stuurloos.
Processen dienen ingebed te zijn in een procesarchitectuur die is gebouwd op de pijlers van de missie/visie/strategie, zodat een ‘Gesamtkunstwerk’ kan ontstaan.
Kort samengevat de belangrijkste voordelen van procesmanagement :
1.
Toename effectiviteit en efficiëntie
Bij elk proces staat het resultaat voor de klant centraal. Deze invalshoek garandeert effectiviteit (doelgerichtheid) door een permanente klantgerichtheid en resultaatgerichtheid binnen alle activiteiten. Naast effectiviteit stijgt ook de efficiëntie. In elk proces wordt de inzet van mensen en middelen afgemeten aan de mate waarop zij bijdragen aan het resultaat voor de klant.
2.
Hogere overdraagbaarheid
Door eenduidige vastlegging zijn processen ook makkelijk overdraagbaar. Know–how kan snel en gemakkelijk worden overgedragen, bijvoorbeeld aan nieuwe medewerkers.
3.
Betere beheersbaarheid
Processen zorgen ervoor dat de organisatie beter beheersbaar is. Het management stuurt op basis van van te voren vastgelegde normen. Processen vormen bovendien de basis voor allerlei vormen van zelfsturing op de werkvloer. De resultaten staan immers vast: met het team medewerkers is eenduidig afspraken te maken over de kaders waarbinnen zij zelf aan de slag kunnen.
4.
Groter lerend vermogen
Tenslotte versterken processen het lerend en corrigerend vermogen van de organisatie. Door samen processen in kaart te brengen wordt een basis gevormd voor verbeteren. De ‘best practices’ komen aan het licht. Het leert mensen verder kijken dan de eigen werkplek en lokaliseert knelpunten in processen en samenwerking tussen afdelingen. Doordat processen herhalend zijn en de meetresultaten telkens verbeteringen of verslechteringen laten zien, leert de organisatie als vanzelf over haar eigen handelen.
Samenhang tussen proces- en organisatiestructuur
Er lijkt sprake te zijn van twee werelden. In de oude ‘organisatie’-wereld wordt in de standaardwerken nauwelijks aandacht besteed aan processen.
In de nieuwe ‘proces’- wereld is het net andersom. De schrijvers reppen niet over de relatie tussen organisatiestructuur en processen.
Nadere beschouwing leert dat proces- en organisatiestructuur beide noodzakelijk zijn. De inrichting van organisatie-eenheden en de personele- en functiestructuur wordt bijvoorbeeld niet door de processen afgedekt.
Aan de andere kant verschaft de organisatiestructuur geen integraal inzicht via welke activiteiten, mensen en middelen bepaalde resultaten behaald kunnen worden.
Beide structuren zijn nodig en dienen dan ook als één geheel ontworpen te worden.
Eén en ander neemt niet weg dat het procesdenken een groot aantal voordelen heeft boven het traditionele organisatiedenken.
Wanneer we alleen in organisatiestructuren denken, organiseren we verticaal. De ‘hark’ en de hiërarchie zijn dominant in plaats van de klant. Door het richtpunt naar boven ontstaan meestal starre structuren, waarbij elke taak erbij vaak ook een managementlaag erbij oplevert. Medewerkers zijn gericht op hun taak, in plaats van op het totaalresultaat. Er wordt gewerkt binnen de muren van de afdeling en problemen worden vaak bovenlangs aangekaart, in plaats van bij de rechtstreekse collega van een andere afdeling.
Procesdenken doorbreekt deze hokjesgeest. Door te denken in resultaten voor de klant wordt er horizontaal georganiseerd. De klant bepaalt welk resultaat hij wil en het proces wordt ingericht en bestuurd aan de hand van dat uitgangspunt. Er ontstaat een veel dynamischer structuur en een plattere organisatie. Leidinggevenden worden proceseigenaren die procesontwerp én procesresultaat systematisch besturen. De afdelingsgrenzen vervagen: als het proces dat vraagt worden medewerkers ingezet in wisselende multidisciplinaire teams.
Denken in resultaten en klant-leverancierrelaties, de systematische besturing van processen met de PDCA–regelkring: het zijn inmiddels algemeen geaccepteerde uitgangspunten die steeds meer traditioneel georganiseerde organisaties letterlijk doen kantelen.
