De kracht van de manager in het veranderproces

Yvo Zollner - BPM consultant

Hans Haack stelde in de vorige blog de vraag of een manager kan creëren. Wat betekent ‘creëren’ eigenlijk? Waarom creëer je? Wat creëer je? Hoe creëer je? Houdt dat in dat je daadwerkelijk iets tastbaars neerzet dat voor anderen ook een bepaalde waarde heeft, of kan het ook bijvoorbeeld iets zijn dat niet direct zichtbaar is, waar zowel jij als je collega’s schijnbaar ongemerkt voordeliger uitkomen?

Moeilijke vragen allemaal. Laat ik eerst eens een poging doen om een cruciaal item voor verandering aan te stippen. Het begint met terugdenken aan je sollicitatieperiode. Vrijwel iedereen zegt wel op een bepaald punt dat hij of zij ‘ambitieus’ is. Als werkgever eis je dat iedereen zich ‘proactief’ opstelt (nog zo’n lege huls).  Zou je hier niet gewoon  blind van uit mogen gaan? Sterker nog,  zou je als manager niet mogen aannemen dat alle werknemers binnen de organisatie ambitieus zijn en zich proactief opstellen? Toch lijkt dat niet altijd zo te zijn. 

Organisaties draaien niet op het handelen van één individu. Het is de interactie tussen individuen die een bedrijf in leven houdt. Creativiteit zit ook niet opgesloten in de gedachten van één persoon, maar vloeit voort uit het geheel van interactie tussen alle personen, objecten, prikkels en ervaringen, zowel binnen als buiten een organisatie. Creativiteit wordt niet gestimuleerd door zombiegedrag. Voor de mensen die niet weten wat dat is, ga even na of dit je bekend voor komt: elke dag sta je op met je ontbijtje, pakt de auto en gaat naar je werk. Je ploft neer op je bureaustoel, die niet meer zo staat zoals jij hem hebt afgesteld omdat die collega toevallig gisteren op je plek heeft gezeten en met de hendeltjes heeft geknoeid. Zodra de computer opgestart is log je in en blader je even snel door je outlook mail, verwijdert alle spam van nutteloze websites en kreunt ook daarover. Zodra je leidinggevende binnenkomt stel je een redelijk moeilijk geformuleerde vraag omdat je nog niet helemaal op je gemak bent. Deze vraag wordt niet beantwoord zoals jij hoopte, dus ga je maar weer verder met je standaard taken. Na zichtbaar geïrriteerd je lunch achterover te hebben geslagen en alle standaard schunnige opmerkingen van je collega’s te hebben aangehoord loop je terug naar je bureaustoel, opent nog wat documentjes, belt een keertje met de systeembeheerder omdat je mail zo traag is, haalt nog een kopje koffie en voilà: je bent alweer een dag doorgekomen. Het is alweer aardappel woensdag of vrijdag patat-dag.

Tegen alle managers die dit herkennen zou ik willen schreeuwen: DOE HIER IETS AAN! Trek die mensen uit hun dagelijkse sleur, neem ze mee in de wonderlijke wereld van verandering en laat hen zien dat werk niet altijd standaard, eentonig en misschien zelfs saai hoeft te zijn. Je kunt niet veranderen door je alleen met je eigen verantwoordelijkheden bezig te houden. Een manager zou dat moeten weten en zou dat gedrag ook moeten signaleren binnen zijn of haar eigen afdeling.  Wees als manager positief, assertief, straal die positieve energie uit, betrek mensen bij verandering en verbetering en nog veel belangrijker: wees zelf ook proactief en ambitieus!

Mensen moeten inzien dat hun acties binnen een proces direct gevolgen hebben voor het functioneren van andere verantwoordelijken binnen dat proces, maar tevens ook indirect gevolgen kunnen hebben voor het verloop van daarop volgende processen. Hoe kan dat beter dan door samen een proces te beoordelen, in plaats van de verantwoordelijken? Als ook maar één werknemer hierdoor besluit om eens iets anders te proberen, zullen de daarop volgende activiteiten hierdoor beïnvloed worden. De verantwoordelijken over die activiteiten zullen daardoor verrast worden en ófwel verhaal komen halen over wat dat wel niet te betekenen heeft, óf zich aanpassen aan deze verandering en buiten hun routine stappen.

Als het je als manager lukt om, door het bieden van inzicht in het totale procesverloop aan medewerkers, die kleine veranderingen door een medewerker zelf te laten initiëren, dan heb je die eerste belangrijke stap in het veranderproces gemaakt. Je hebt een schijnbaar onzichtbare golf van verandering door een keten van activiteiten teweeggebracht. Nu is de volgende stap om die gecreëerde golf van verandering ook weer in te dammen zodat de organisatie er geen schade onder lijdt. Hoe doet u dat?