Process Plaza als afstudeerproject

Sandra van den Hoeven - Afstudeerstagiair

Sensus-methode BV heeft mij als afstudeerstagiair aangenomen om een nieuwe ontwikkeling in gang te zetten: Process Plaza. Deze ontwikkeling heeft alles te maken met kennis delen en samen werken, een prachtig initiatief! Als organisatie-adviesbureau wil Sensus-methode zich gaan richten op nieuwe markten. Mijn opdracht hield in om hier een opzet voor te maken om dit daadwerkelijk te kunnen bewerkstelligen. Maar wat is Process Plaza dan?

Process Plaza is een internationaal kennisplatform waar bezoekers kennis uitgewerkt in processen kunnen vinden en downloaden. Door middel van dit platform wil Sensus-methode haar kennis overbrengen naar andere partijen. Een groot pluspunt van deze overdracht is dat er interessante netwerken kunnen ontstaan. 

Voor mijn afstudeerproject heb ik een scriptie moeten schrijven met daarin een uitwerking van Process Plaza. Verschillende vraagstukken kwamen daarin naar voren, bijvoorbeeld: Hoe komt Process Plaza eruit te zien? Wat voor processen komen erop te staan? Hoe komen we aan interessante processen? En misschien wel de belangrijkste vraag: Hoe maken we Process Plaza tot een succes? Het beantwoorden van deze vragen was niet altijd een eenvoudige klus. Maar met wat hulp van mijn collega's is het me toch gelukt! Daarvoor wil dan ook graag mijn collega's bedanken. Ik heb een leuke en leerzame tijd gehad bij Sensus-methode en kijk uit naar het afstuderen met deze mooie opdracht! 

Wat betekent Process Plaza voor Sensus-methode?

Door Process Plaza zijn er samenwerkingen ontstaan met diverse partners en klanten. Deze partners en klanten hebben hun vakkennis uitgewerkt in procesmodellen, geheel vastgelegd volgens de Sensus-methodiek. Want zij weten over hun vak het meest. Om deze reden wil Sensus-methode juist graag dat hun kennis wordt gedeeld, en niet alleen die van Sensus-methode zelf. 

Procesmodellen Process Plaza

De procesmodellen die op Process Plaza te vinden zijn, zijn ingedeeld naar branche en thema specifieke processen. Ze geven een voorbeeldstructuur weer van hoe een proces binnen een organisatie kan verlopen. Dit aanbod kan gebruikt worden door ieder soort organisatie om sneller aan de slag te gaan met Business Process Management! 

Procesmodel Prince2 Projectmanagement

Kennisplatform Process Plaza is continu op zoek naar nieuwe voorbeeld processen. Denkt u dat uw organisatie interessante processen heeft die gedeeld kunnen worden? Neem dan gerust contact met Sensus-methode op en de mogelijkheden worden samen met u doorgenomen! Aan het delen van processen zitten voor uw organisatie uiteraard ook een aantal voordelen. Bent u benieuwd naar die voordelen, Sensus-methode licht ze graag toe in een persoonlijk gesprek. 

Bekijk Process Plaza en oordeel zelf!

Bezint eer ge begint: procesmanagement visie

Barbara van Sensus

Procesmanagement, processen in kaart brengen en beschrijven is niet zomaar een "project" waarmee je begint. Bezint eer ge begint, start met een duidelijke visie!

De visie van de organisatie (onder andere missie, strategie, lange- en kortetermijndoelstellingen) is de basis van waaruit de gehele organisatie opereert. Hierop wordt dus óók de visie op procesmanagement gebaseerd. Zonder dat procesmanagement een doel op zich wordt. De visie op procesmanagement is namelijk in feite niets anders dan antwoord geven op de vraag waarom je organisatie volgens bepaalde processen moet gaan werken en met welk doel (elk proces heeft immers een resultaat).


Ik adviseer je bij het bepalen van deze visie drie uitgangspunten te hanteren:

1. Stel de klant centraal.
   Wat is jóuw visie op je klanten? Boven alles wil je ze tevreden houden. Dat zal dan ook dus de basis moeten zijn voor procesmanagement dat hout snijdt. Alleen op die manier creëer je een écht klantgeoriënteerde organisatie. Die naar buiten kijkt, en niet uitsluitend vanuit zichzelf werkt.
   
2. Organiseer procesgericht in plaats van afdelingsgericht.
   Dat heeft dus consequenties voor de manier waarop je met je klanten omgaat. Je bedrijfsprocessen ‘volgen’ je klanten. En dat gaat over grenzen van afdelingen heen. Afdelingsgericht denken en werken is beperkend en levert je geen tevreden klanten op. De werkzaamheden van de medewerkers worden voortaan niet meer per afdeling, maar rondom de processen ingericht. Het resultaat: een procesgerichte organisatie waar de klant daadwerkelijk centraal staat. Voor veel organisaties een fundamenteel andere opzet.
   
3. Ken taken en verantwoordelijkheden toe.
   Uiteraard moeten de taken en verantwoordelijkheden binnen de bedrijfsprocessen inzichtelijk en helder zijn. Als dit het geval is, zal de workflow moeitelozer zijn. Het brengt rust en duidelijkheid. Als duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is, gaan managers en medewerkers anders werken; ze delegeren meer, tonen meer eigen initiatief en nemen hun verantwoordelijkheid. 

Dit klinkt allemaal erg logisch. Processen beschrijven kan ook relatief eenvoudig zijn. Sommige zaken in een procesmanagementtraject zijn echter zó vanzelfsprekend geworden, dat we ze niet meer zien. En daarmee sla je al snel een stap over.


Bovendien moet je de valkuilen goed in de gaten houden. Anders is het beschrijven van processen op een juiste manier bij voorbaat gedoemd te mislukken. En er zijn heel wat valkuilen!

• Start geen procesmanagementtraject op zonder visie en doelstelling. 
• Hanteer geen kwaliteitsnorm (bijvoorbeeld ISO) als uitgangspunt in plaats van de eigen behoefte. 
• Delegeer het procesmanagement niet aan de kwaliteitsmanager zonder draagvlak van het bedrijfsmanagement. 
• Start geen verbetertrajecten op zonder procesborging. 
• Zorg ervoor dat bedrijfsmanagement voldoende tijd vrijmaakt. Tijdgebrek is funest. 
• Maak voldoende mankracht vrij om het traject in te gaan. Met een tekort aan mankracht is het niet haalbaar. 
• Verzand niet in het te gedetailleerd willen beschrijven van de processen. 
• Zorg ervoor dat je medewerkers een gedegen achtergrondkennis hebben. Dit is noodzakelijk voor een juist beschreven processen én voor draagvlak. 
• Gedurende een traject kunnen de prioriteiten veranderen. Geen probleem, alleen dat moet wel meegenomen worden in de beschrijvingen. 
• Een goede interne communicatie is een must.

Lean and Cultural Differences

Girls just wanna have fun 

Bas Bonnier - MSc Mech. Eng. EMFC

In the last years I have investigated several Lean, Kaizen and other process improvement philosophies and have investigated their implementation. My main research contained the question why Lean implementations in organizations in the Netherlands appeared less successful than in Japan. Cultural differences between the two countries seemed to have a major impact on successful implementation. All my argumentation was based on personal experience, gut feeling and common sense. Recently I read the book Cultures and Organizations of Prof. Dr. Ir. Geert Hofstede that gave me the longed insight based on 40 years of academic research. In his book regarding cultural differences Hofstede describes Culture as the unwritten rules of the social game, the collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from others. He compares countries on different cultural dimensions. In the below mentioned graph the dimensions Power Distance, Individualism, Masculinity, Risk Avoidance and Pragmatism between the Netherlands and Japan are compared.

The Netherlands and Japan differ on all dimensions, on some dimensions more than on others. But especially on the dimension Masculinity we are each other’s opposites, two extremes. Japan is after Slovakia the most masculine country in the world and the Netherlands is after Latvia, Norway and Sweden the most feminine country in the world.

A high score (masculine) on this dimension indicates that the society will be driven by competition, achievement and success, with success being defined by the winner/best in field. A low score (feminine) on this dimension means that the dominant values in society are caring for others and quality of life. The fundamental issue here is what motivates people, wanting to be the best (masculine) or liking what you do (feminine). This difference in masculinity gives an explanation for the differences in implementation successes of Lean process improvements: Japanese organization members are improving processes to become better and to be able to do more in the same time. But we Dutch have, as process members, the intrinsic desire to make our life easier and more enjoyable, to do the same in less time. Our personal life improvement activities together with our high individualism lead often to sub-optimizations of company processes. This holds off results. Therefore, to be successful in the Netherlands, process improvers should spend much more time and energy on explaining, clarifying and creating goal congruence between the goals of the company and the goals of the employees.

Cyndi Lauper was right after all …

Te gast bij een procesverbetersessie

In maart 2014 ben ik te gast bij een procesverbetersessie van Fontijne Grotnes. Benieuwd hoe dit in z’n werk gaat? Met mijn verslag als toeschouwer wil ik u een beeld geven hoe deze organisatie de procesmanagementaanpak van Sensus-methode succesvol inzet en daar haar voordeel uit haalt. Leer ervan en pas het zelf ook toe!

Het proces Product Preparation wordt vandaag onder de loep genomen. In een vorige sessie is het proces al beschreven met behulp van de iconen van Sensus-methode. Nu is het de bedoeling dat het proces nog eens wordt doorgenomen en dat verbeterpunten en feedback van andere afdelingen (peer reviews) wordt verwerkt. Projectleider Guido Hendriks treedt op als gespreksleider. Betrokken personen van het proces zijn aanwezig vanuit verschillende afdelingen, zoals productie, engineering en ERP.

Het proces Product Preparation blijkt een lastig proces. Dit houdt in: al het voorbereidende werk voordat er geproduceerd kan worden. Ten eerste is dit proces een nieuwe werkwijze, een nieuwe afdeling. Maar ook de herindeling van een aantal functies maakt dat er nog wat onduidelijkheid bestaat over hoe het doelproces het beste kan verlopen.

Het proces wordt van begin tot eind doorgelopen. Klopt het wat er staat en loopt het in werkelijkheid ook zo? Tijdens de sessie ontstaat er wat onduidelijkheid over een keuzemoment en de verschillende processtromen die daaruit volgen. De discussie wordt afgeleid doordat iedereen steeds terugvalt in het al beschreven proces, wat blijkbaar toch niet juist is. Het proces wordt daarom toch opnieuw op het whiteboard gevisualiseerd met de Sensus-iconen, om een nieuw praatstuk te hebben en niet te worden afgeleid door wat al is beschreven. Een goede zet blijkt snel, want vrij snel is iedereen het erover eens hoe het proces dan wél verloopt.

Procesmodelleren met Sensus-iconen

Aandachtspunten worden opgeschreven op een puntenlijst om later nog te worden uitgezocht. Er wordt tijdens het modelleren veel met iconen geschoven en ieder neemt om de beurt de whiteboardpen in de hand om wat aan te vullen of te verbeteren. Soms zijn er hevige discussies. “Nee ik weet zeker dat dit zo moet!” Maar ook er wordt veel begrip getoond tussen de medewerkers en langzaamaan ontstaat er een procesflow op het whiteboard waar iedereen zich in kan vinden. Wat me opvalt is dat iedereen erg enthousiast meedoet. Ze vertellen graag over hun werk en hoe ze zaken aanpakken.

Wat bovendien opvalt is dat de betrokkenen niet alles van elkaar weten en niet altijd weten hoe zij zaken aanpakken. Al discussiërende ontstaat inzicht in elkaars werk. Guido stuurt het gesprek, hij stelt neutrale vragen om de informatie boven tafel te krijgen. “Oke, je maakt hier de keuze om een artikel zelf te maken of te bestellen. En wat gebeurt er dan?” Maar hij grijpt ook in als het gesprek te veel in detail gaat, als er teveel de diepte in wordt gegaan. Kleine verbeterpunten worden direct doorgevoerd in het proces. “Nee die documentatiemap, die nodig is voor de productie-afdeling, is makkelijker om later in het proces samen te stellen. Dan zijn alle keuze’s gemaakt en is alle informatie beschikbaar.” Er worden bovendien manieren bedacht om bijvoorbeeld het aantal overgebleven onderdelen na een project te verminderen. “Wat doen we eigenlijk met die onderdelen die na een afgerond project overblijven? Wie beslist dat? En hoe zorgen we dat dit vermindert?” Zo wordt direct al een eerste stap gezet naar het uiteindelijke doel: het verminderen van faalkosten.

Van whiteboard naar Process Modeller iPad app

De tijdsplanning van de 4 uur durende sessie wordt goed in de gaten gehouden door Guido. Er is regelmatig pauze en er wordt niet te lang over dingen doorgepraat. Nadat het proces op het bord staat en iedereen het erover eens is dat dit de goede werkwijze is, worden de aandachtspunten van de vorige sessie doorgenomen. Deze aandachtspunten zijn door verschillende mensen op de procesposters geschreven die in de gang hangen. Ook wordt er gecheckt of het proces nog binnen de kaders valt die al eerder zijn vastgelegd met behulp van de proceselementen. Zoals het begin en –eindpunt van het proces, de input en de randvoorwaarden; klopt dit nu nog? Conclusie: een zeer leerzame sessie, er is veel inzicht in de organisatie ontstaan dankzij Sensus-methode. Niet alleen voor mij, maar zo te zien ook voor de betrokken medewerkers van het proces.

Meer over het BPM-project van Fontijne Grotnes leest u op sensus-methode.nl.

Eileen Samsom - Marketing medewerker Sensus-methode

Beste gemeente, LEAN is geen bezuinigingsinstrument!

Monique van Dodewaard
BPM consultant & Lean Black Belt

Gemeentelijke organisaties krijgen steeds meer taken van de overheid naar zich toegeworpen en worden gedwongen tot fikse bezuinigingen. Geen wonder dat veel gemeenten momenteel een vergrootglas leggen op de taken en werkzaamheden en bezien wat zij eventueel kunnen afstoten of herstructureren in een samenwerkingsverband. Naast deze reorganisaties zijn ze genoodzaakt ook binnen de taken die behouden blijven efficiencyslagen uit te voeren. Veel gemeenten omarmen daarom het gedachtegoed achter Lean. Haal de verspillingen uit je processen  en behaal hiermee de benodigde kostenreductie, wat bij gemeenten vaak een reductie van de personeelskosten betekent.

Onder het mom van bezuinigingen worden momenteel veel Lean-trajecten gestart en ambtenaren getraind in het signaleren van verspillingen in hun eigen werkprocessen. Alleen is het de vraag of op deze wijze ook daadwerkelijk kostenbesparingen behaald kunnen worden. Veel medewerkers steken direct hun hakken in het zand als ze het woord “Lean” horen. En gezien de reden waarom veel Lean-trajecten worden gestart, is dat ook heel begrijpelijk. Het is nogal veel gevraagd van een medewerker om mee te werken aan een Lean-traject als daarmee je eigen baan op het spel kan komen te staan. Een Lean-traject dat om deze reden wordt gestart heeft daardoor vaak weinig kans van slagen.

Lean draait niet alleen om het terugdringen van verspillingen, maar juist vooral om het toevoegen van waarde voor de klant, in dit geval de burger. Naar mijn idee wordt dit aspect bij gemeenten vaak vergeten. Om burgers tevreden te houden past een eenzijdige visie (haal de verspillingen uit het proces) niet. De burger is pas meer tevreden als er ook daadwerkelijk een goede dienst geleverd wordt. Vaak is dat een medewerker die net iets extra’s doet, iets meer service levert, vriendelijker is, sneller reageert, de voortgang goed monitort en het belangrijkste: de afspraken (of deze nu wettelijk zijn opgelegd of niet) nakomt! In een Lean-traject dient het klant-belang voorop te staan. Lean-trajecten die gestart worden met het doel het realiseren van grote besparingen zijn of gedoemd te mislukken en mogen wat mij betreft geen Lean genoemd worden. Tuurlijk is het altijd goed om te kijken waar je processen efficiënter kunnen worden ingericht, natuurlijk is het juist goed je medewerkers hierbij te betrekken want daar zit immers de inhoudelijke knowhow. Maar doe dit wel om de juiste redenen en vergeet die klant, de burger, niet.

Een gemeente die Lean om de juiste redenen invoert, investeert juist in haar medewerkers. Die medewerkers moeten de tools in handen krijgen om verbeteringen te signaleren en zich gesteund voelen door het management om deze door te voeren. Lean moet gedragen worden door de gehele organisatie en een continu verbetertraject worden. Niet alleen in tijden van crisis Lean uit de kast trekken, maar het onderdeel maken van je managementfilosofie. Het echte succes van Lean zit hem dan ook in de individuele medewerker, die steeds weer verbeteringen wil doorvoeren en daar ook de ruimte voor krijgt.  De meerwaarde van een succesvolle Lean-implementatie moet kortom niet alleen gezocht worden in het eindresultaat, maar vooral in de weg er naar toe. Oftewel het samen creëren, inzicht geven en visualiseren van werkwijzen. En dan kan Lean ook van nut zijn in deze periode van crisis.

Meer weten over continu verbeteren en het toepassen van lean in uw organisatie? Download gratis het whitepaper Continu verbeteren met Lean

Hoera, alle gemeenteprocessen op orde!

Jan Semmelhack - Eigenaar Customer Arena

U heeft als gemeente natuurlijk al uw processen goed op orde, of u bent daar volop mee bezig. Dus heeft u alleen nog maar tevreden inwoners die uw gemeente roemen om uw efficiënte dienstverlening. Immers, u hebt de juiste expertise en tools in huis gehaald om processen te beschrijven en te borgen. Daarnaast is uw organisatie keurig ingericht, zijn de juiste kennissystemen door uw IT partners klaar voor de komende digitalisering van de dienstverlening en is uw gemeente over alle kanalen heen goed bereikbaar. Om te verifiëren of u alles goed heeft ingericht vraagt u keurig na elk contactmoment feedback aan uw burgers over wat zij vinden van uw dienstverlening. En waarschijnlijk hebt u als klap op de vuurpijl ook een Digipanel opgezet waar een trouwe aanhang van inwoners u helpt om uw bedienprocessen te verbeteren. Kortom, de keten is optimaal ingericht! Wat kan er nog mis gaan, toch?

Helaas, uw inwoners ( burgers, ondernemers en expats) kunnen een hele andere ervaring hebben in beleving van de dienstverlening dan u in eerste instantie met alle goede bedoelingen voor ogen had…

“Daar hebben we toch de Publieksbalie voor?” Wellicht. Uw klantgedreven collega’s van het KCC zullen de klacht aanhoren en doorsturen, registreren in het CRM systeem en vervolgens weer aanhoren en doorsturen etc. Wellicht is uiteindelijk de klacht over waarom die ene vergunning nou langer duurde dan verwacht opgelost. Ondertussen heeft het uw gemeente enorm veel tijd gekost en onnodige kosten opgeleverd aan herhaalverkeer, ergernis bij uw ketenpartners gewekt en een negatieve pers opgeleverd.

Vaak hebben klachten van uw inwoners te maken met de zwakste schakel in het bedienproces. Een voorbeeld: voor het aanvragen van een bouwvergunning zijn meerdere afdelingen betrokken die binnen het gestelde proces nauw met elkaar samenwerken. Veelal geschiedt dit in een vast omlijnd proces, waarin vooraf is beschreven welke afdeling wat doet en wie er communiceert met wie binnen een gestelde termijn. Overschrijding van een termijn binnen een afdeling betekent vertraging en wekt het ook weer een reactie op elders.

Stel dat u dit hele bedienproces als een “reis “ ziet die uw inwoner door uw gemeente maakt. Deze klantreis (Customer Journey) is niets anders dan alle stappen binnen uw organisatie die er moeten worden ondernomen om de klant te bedienen, maar dan wel vanuit zijn/haar perceptie. Alle processtappen zijn “momenten van waarheid” waarin uw inwoner een oordeel vormt over kwaliteit van uw dienstverlening en kunnen worden gemeten.

Wat heeft dit nou te maken met het inrichten van een proces denkt u? Veel! Stapje voor stapje kunt u namelijk inzichtelijk krijgen hoe uw burger reageert op ieder stukje. Een schat aan informatie! Het biedt meer inzicht in de werkelijke servicebehoefte van uw interne en externe klant. Het helpt u om een betere afstemming krijgen over dienstoverschrijdende bedienprocessen, niet meer te denken in silo’s, afdelingsbeperkende KPI’s en de interactie met uw inwoners beter te begrijpen. En bovendien leert het u hoe u uw processen LEAN kunt maken: welke stappen voegen écht waarde toe voor de klant?

Door in te zetten op de klantreis kunt u meer sturing krijgen op het totale proces van de dienstverlening, maar vooral helpt het u processen optimaal in te richten, bij te stellen en te monitoren. Dus voordat u weer aan de slag gaat met het definiëren en inrichten van een proces, meet eens vanuit de beleving van uw inwoners hoe zij dit proces beleven, stapje voor stapje..

Return of the Apes, myopia of process managers

Bas Bonnier - MSc Mech. Eng. EMFC

For centuries scientists have been trying to answer the question: ‘What is it that distinguishes human beings from other animals?’ During time the definition of this distinction has changed. In previous times barbarians were not even considered as human beings and in current times, on the other side of the scope, there are recent academic studies showing that Chimpanzees fulfill the definitions we set for mankind. Darwin has already stated: ‘If it could be demonstrated that any complex organ existed, which could not possibly have formed by numerous, successive, slight modifications, my theory would absolutely break down’ (On the Original of species – 1859). Man changes due to circumstances and adapts to his environment. As we don’t need them in our current daily life, we do not have a tail and body hair anymore.

The interesting part is that our most generally accepted point of distinction, our ability to think and to think regarding our thinking, is put to the test by many process improvers. Describing processes may have been useful for a generation that was raised to think but needed some structure to streamline this thinking, the new generation however is raised with pre-described processes, work flows, poka-yokes and other ‘stop-thinking-by-yourself’ devices. This is amplified by social economic trends. Due to the structure of our economic system companies have to grow resulting in consolidation and globalization. This growth has its consequences on people working in these companies. Employees are part of an organization and part of a process. In order to prevent scandals and guarantee compliance due to the difficulty to control these large multi-cultural consolidated companies, organizations have become risk avoidant and procedure driven. Moreover employees are part of complex global processes and, due to size of scale, mistakes have huge influences. Thus all processes too have become risk avoidant and procedure driven. Automation, pre-defined work instructions, poka-yokes have been introduced: Employees are now forced to follow the prescriptions and standards given by the company and not to think for themselves anymore. Darwin has already described what will happen with these species in the long run…

The positive part is that in society one can observe that this insight in value destructiveness comes to life. In the Netherlands the government is changing the traffic lights at many crossings into roundabouts. A traffic light signals to the driver’s brain ‘Stop thinking, follow instructions’, whereas a roundabout signals the driver ‘Reduce speed, take care, and consider what you are about to do’. The result is an increase of throughput of vehicles on these crossings. Is increasing the throughput not one of Goldratt’s three measures to reach the company’s goal? Why are most process improvers and lean management consultants then still focused on placing traffic lights everywhere? This eliminates creativity, innovation and ownership. Maybe in some cases you will create short term successes but in the long run you will degenerate the workforce, and in a larger social context, cause devolution of mankind. Sitting as monkeys at our workplace waiting for Jane to rescue us…